作者：王巍

华为这家企业对于中国人来说再熟悉不过了，从任正非早期艰难创业、到转型技术研发与创新，再到核心成员集体出走，再到被美国全面技术封锁，再到孟晚舟被扣加拿大，华为的每一个艰难经历和标志性事件都触动、激励着无数的国人，现在华为已经成为中国企业家和管理者竞相学习的标杆和典范

我想这些都不是，笔者认为，任何一家公司想要取得成功，最终都是靠“人”这个根本性因素，我想华为也不例外，带着这个纯粹的想法，笔者研究了华为的人力资源管理理念与实践，深受启发，在此，我将这些感悟与你分享，也希望能够将这些感悟应用到中国的建筑企业，为我国的建筑企业在红海的残酷竞争中取得一席之地带来一些启发和借鉴。

华为于1987年成立，历经10年的发展，其业务量开始井喷式发展，这时的华为对人才的渴求非常强烈，当时华为招募了大量人才，但这些人进来后竟然有70%都不能胜任其本职工作，即使任总亲自出马去招聘也总是看走眼，我想这种情况大多数的中国企业也都碰到过，那么这时候的华为是怎么做的呢？

首先，对于人才画像，要清晰的明确关键岗位的关键能力和关键素质。在这点上华为不求大而全，却要少而精。少到什么程度呢？只明确不到3个关键能力和素质，而且尤其要明确最重要的能力和素质（候选人在这个能力上最好超标）。那如何明确这个最重要的能力呢？华为的做法是找到公司里这个岗位最优秀的3-5个员工，找到他们的共性能力，进而提炼出最重要的那项能力和素质要求。

其次，通过行为面试法，找到面试者的“巅峰体验”。即：通过不断追问面试者曾经面临最大挑战和最艰难的任务时，他是如何处理和解决各种棘手的问题和困难，最终取得客户信任并拿到订单的，这个过程要求面试者一定要问的非常细致，最好能激发出应聘者的激情和自豪感。此外，华为的面试官还会考察应试者的价值观是否与华为的价值观一致，因为如果价值观不一致，那么他的能力越大，却反而对企业的危害越大。

从三个方面入手：

谈愿景 、谈成长 、谈利益

华为当初是如何招到第一代研发领导者郑宝用的，就是通过愿景打动的他。任总当时对郑宝用说：“中国的通讯设备市场已经被欧美列国所瓜分，你愿不愿意和我一起把他们都赶走”，当然任总也确实有这样的家国情怀和雄心壮志，也正是因为这一点，郑宝用被感动后加入了华为。这里尤其需要注意的是，如果是中小企业，务必要老板亲自谈。

谈成长方面，华为为应聘者设计了完备的五级双通道任职体系，该通道体系分为管理和专业两个晋升体系，而对于真正优秀的人，华为不论年龄直接就给予其很高的职级和权限，而且还会为其展示晋升速度，比如：对于2%的极优秀人才，每个季度都会有职级晋升机会。这种高成长性对于优秀的人来说是很有吸引力的。

谈利益方面，华为采取的是合伙人机制，即通过股权或期权来激励。而且激励效果非常好。在这点上，华为有几点值得关注：首先，激励兑现条件只要通过努力就能达到，而不是设立很高的目标让人觉得“遥遥无期”；其次，激励的动态化，防止被激励者躺在股权上睡大觉，一方面股权收益通常不是一次性给到（除非绩效考核结果优异），而是分批给；一方面是角色的动态化，就是不同的级别匹配不同的持股量，但到了一定的级别，就不能再持有更高的股份，同时如果员工被降职了，那么公司也会以事先约定的价格回购部分股份；最后还要设计好股权退出机制，华为曾碰到同一时间大量人员退股导致挤兑现象，后来华为对于退股人员（主要是离职人员），设置了一个审计期，其中高管半年，中层管理者3个月，这就通过设置缓冲期来缓解挤兑现象。

和很多其他的企业一样，华为在高速成长的过程中，也常常感觉人才的成长跟不上企业的业务发展速度，这个时候，华为就开始在培训机制上狠下功夫了，具体来说，华为采取了四大步骤的标准化流程：收集问题、培训准备、实战培训和效果评估，这个标准化流程中，有两个鲜明特色：情景式教学和实战落地。

  收集问题上  

华为找出五大洲区域表现最好的国家代表，让他们提炼出能够取得成功的关键因素，然后整理合并同类项，找到一致性关键问题，比如：与当地政府打交道问题，当地建厂问题等，作为培训的核心问题，在这点上，华为还是秉承“集中优势单点突破”的一贯特色，不追求面面俱到，只追求专项突破，实现“边冲锋、边练兵”。

  培训准备上  

每一位培训讲师都是最优秀的实战派，但这样的人，通常具备很强的业务能力，如何让这样的人愿意培养别人，华为用的一个办法就是，将其考核指标中，加入人才培养项，而且比重非常高（35%），而且培养人才还和晋升挂钩，没有合格的接班人是不容许晋升的，这就把讲师的积极性调动起来了。

  实战培训上  

采用案例教学、案例作业和情景答辩的方式，其中的情景答辩最有特色。这个情景答辩要求学员针对一道真实情景题给评委做答辩，比如：我的目标市场是南非，目前我的现状是怎样，基于这样的现状，我如何把成单率提升30%，而且这个答辩不能只提想法和建议，必须有明确的可落地的措施。

  效果评估方面 

这个效果评估不是对讲师做满意度调查，而是针对学员的成长性评估。比如：你是一位人力资源经理，如果在情景答辩中，你回答的是如何培养下属，那么你就要根据你在答辩中的具体落地动作和计划来实施，并且在经过一段时间后，你的上级要对你培养出的下属进行评价，而你也要拿出证据来说明你的下属确实有业绩或表现的明显提升，最后这些才能成为评估你接受培训的效果评价。

值得一提的是，华为的这套培训体系在实践中被证明是非常有效的，有近一半的学员都获得了明显的提升。

笔者曾经做过一些建筑企业的管理咨询项目，大多数的企业对人才的任职要求甚至半页纸都写不完，从专业能力，到管理能力，再到沟通能力等等，恨不得找来的人都有三头六臂、无所不能，其实这是完全不现实的，华为对于人才“少而精”要求是非常值得其他企业学习的。

对于优秀人才的引入，笔者觉得华为清晰的人才晋升机制和合伙人机制最值得借鉴的，一个是满足精神需求，一个是满足物质需求，其中合伙人机制方面，目前国内有很多建筑企业也采用了类似机制，比如风险抵押制或模拟股份制，但具体的机制设计还有待进一步完善。

对于培训机制，笔者认为华为的情景式答辩和效果评估最值得借鉴，深入实战场景，并且要形成可操作的步骤来真正落地，这俨然就是一场战斗准备会，既有效率又有效果，这不仅值得建筑企业借鉴，也同样值得其他行业的企业借鉴和学习。

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