作者：卢小涛

岗位价值需要通过科学的手段来进行评估或衡量，而这个过程即是岗位价值评估。具体来说，岗位价值评估（或称岗位评估、岗位测评、工作评估等）是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。

岗位价值评估的工作流程如下所示

图：岗位价值评估工作流程

一、组建评估组织

岗位价值评估对评估者的经验、客观性具有较大的依赖性，在具体实施岗位价值评估工作中应由牵头部门组建公司岗位价值评估专业委员会，并列明委员名单予以公示，确保委员具备代表性、公正性。通常评估委员会成员应涵盖：公司主要领导、人力资源部、其他各部门负责人，以及子分公司领导、各部门负责人。评估委员会定位为岗位价值评估的责任人，拥有评估权利，根据评估标准进行岗位价值评价，并对评价结果负责。

二、明确评估范围

岗位价值评估，以相对标准化的岗位为基础，因此岗位说明书的完善与否将直接影响岗位价值评估的结果。岗位价值评估前，公司应准备好待评估岗位，且确保这些岗位为标准化岗位，并均配有规范的岗位说明书。需要注意的是规范的岗位说明书，至少包括岗位名称、基本编制、上下级、岗位职责定位、工作内容，及要素齐全的任职资格说明。

需要清楚的是，通常情况下，岗位价值评估可将公司全部岗位纳入评估，也可根据岗位的代表性选择样本岗位，即作为“锚”岗位予以评估，待评估完成后，其他岗位参照“锚”岗位进行价值确定。

三、组织岗位价值评估专题培训

岗位价值评估需要用到系统性的评估工具，参与价值评估的委员均需清楚的掌握工具方法，以免出现系统性的偏差。另一方面，岗位价值评估亦有专业化的特点，需要参与者清晰的认识和理解。比如：

1、岗位对事不对人。岗位价值评估只根据被评估岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。

2、岗位的相对价值。岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。

3、评估因素要保持一致性。所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。

4、评估者要进行独立评判。参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客观公正。

四、开展评估工作

根据评估方法实施评估，从实战经验来看评估方法可分为非量化与量化评价两种，以下几种方法得到业内普遍认可：

1.岗位排序法

是一种非量化评估方法，是在岗位与岗位之间进行比较，对岗位整体进行评估，该方法简单、容易操作、省时省力，但主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业。

2.岗位分类法

是一种非量化评估方法，是将岗位与特定的级别标准进行比较，也是对岗位整体进行评估，该评估方法灵活性高、可以用于大型组织，但对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值。

3.因素比较法

是一种量化评估方法，对岗位要素进行评估，在岗位与岗位之间进行比较，该方法可以较准确确定相对价值，但也存在因素选择较困难、市场参照物随时在变化等缺点。

4.评分法

是一种量化评估方法，是对岗位要素进行评估，是将岗位与特定的级别标准进行比较，可以较准确的确定相对价值、适用于多类型岗位，当然该方法工作量大，较费时费力。评分法根据使用的具体理论工具不同，又可分为美世（Mercer）国际职位评估法（IPE, International Position Evaluation）和海氏（Hay Group）三要素评估法。

五、评估结果统计分析

汇总初步评估结果后，应利用专业分析工具，对各岗位价值评估数据进行统计分析，剔除明显不合理数据，以形成岗位价值评估统计分析报告，确保统计分析结果公正、公平、客观。

XXX建筑集团岗位价值评估统计结果示例

六、沟通与校订确认

初步统计分析后，组织方需要与责任部门负责人或上级主管“一对一”进行沟通确认，针对存在的个别异常值，双方应进行充分讨论和认真校订。同时，因组织架构、部门岗位及职责存在优化过程，针对变动后部门（如市场部、财务资金部、办公室、信息化管理部、工程管理部等）或岗位，组织方应采用同一测评方式进行补充评估、校订，以形成全部岗位的相对价值结构。

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