作者：王海滨

中建集团前董事长易军在接受《董事会》杂志采访时曾说过：作为董事长，我在集团管控中的定位有三个：一是带领公司董事会，制订集团的战略管控目标；二是培养集团及控股子公司领导人才，向董事会推荐；三是推动管理的标准化，提高管控水平。把标准化和战略、人才管理作为集团管控的三大重要工作之一，凸显了中建对标准化工作的重视。

中国建筑业最早接触世界先进的管理经验可以追溯到上世纪八十年代的“鲁布革水电站”项目。当时，日本大成公司以比中国与挪威联营体低36%、比标底低43%的标价中标，并提前5个月完成了隧道贯通，这一成就震动了国内建筑业。全国施工工作会议于1987年6月提出全面学习、推广鲁布革经验的重要性。建设部等5个部委选出了18家大型施工企业，推广鲁布革管理经验，全面推动中国建筑业工程管理改革。1991年，中建总公司派遣中建三局人员前往日本大成公司进行了为期一年的工作研修，全方位学习了日本大成的组织体系、经营特点以及项目管理等方面的先进经验。这次学习让中建集团明确了与国外先进企业的差距，开启了内部管理不断提升的历程。

在内部管理工作中，标准化工作是重中之重。根据笔者的研究，中建在标准化工作中主要经历了三个阶段。

在这一阶段，中建总公司刚刚成立，对二级单位属于弱管控，标准化建设基本上由各二级单位自由发挥。最初，中建各二级单位主要将ISO9000作为企业内部管理的核心内容。如中建三局在1992年就开始实施ISO9000标准体系，依靠领导重视、全员参与、精心设计、大胆实施、认真审核，不断优化和完善质量管理体系。随着ISO14000、ISO18000系列标准和国家一系列标准规定的颁布，以及业务体量增大带来的管理复杂化，企业的管理体系也出现了多张皮的问题，各单位都在探索如何解决，具有代表性的是中建五局三公司2007年推行的红蓝黄三色书。其中，“红皮书”作为公司标准体系的总纲、九大职能序列管理分册“蓝皮书”作为公司标准体系的主体、下属机构实施细则“黄皮书”作为公司标准体系的补充，红、蓝、黄“三色书”构成了公司横向到边、纵向到底、覆盖到位的标准化管理体系，企业标准体系初步成型，这套标准化管理手册还获得了国家企业管理创新成果一等奖。2003年，中建国际编写了项目管理手册，应该是中建系统内企业第一次将项目管理的所有模块融合到一本手册中。

2009年中建股份发布了《项目管理手册》，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，对全集团的项目管理工作进行了规范和指导。2010年中建“十二五”规划中提出了“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的“五化”策略，把“标准化”工作上升到全集团的战略高度。集团成立标准化管理委员会，完善了组织体系建设，加强了公司总部与二级企业的上下联动。股份公司搭建集团标准化总体框架，构建总部制度体系树，实现制度的分级分类分层管理，并初步编制了子企业治理结构和组织结构标准化基础方案。2013年，中建八局在集团标准化规范要求下，对公司的管理制度进行全面改版，通过现状梳理、明确接口、优化业务流程等工作，完成了管理制度“系统化、流程化、表单化”的调整，在公司层面建立体系完整、统一受控的标准化体系，实现了提高管理效率、降低机构成本、塑造统一企业内涵的目标，也为后续的快速迭代优化奠定了基础。随着人员的内部调动，中建八局标准化体系的模式在中建四局、中建新疆建工等公司推广，带动了集团系统内部标准化工作的提升。同时，标准化的可复制性也使得整个集团可以快速进入到之前很少涉足的市政、铁路、水利等基建项目，并保持利润率的稳定。

2017年，国资委将“瘦身健体提质增效”列为当年的重要改革任务。中建八局抓住这一机遇，于年底提出了为期三年的“低成本运营战略”，通过精益管控和开源节流等手段实现低成本运营，制定了三年的提升目标。该计划以商务管理手册为纲领，充分发挥商务系统带头作用，各系统协同参与，梳理出了152项无效成本，并整合了330项成本管控要点和157项企业成本管控要素，同时配套建立了各专业的精细化管理制度，形成了全面覆盖的低成本运营体系。为了进一步推进宣传工作，中建八局还建立了“八局经济”微信公众号，通过征文、报刊等宣传方式，推进主旨演讲、案例评选、大商务讲堂等活动。与此同时，集团的另一个龙头企业中建三局于2018年发布了《系统成本精细化提升方案》，并根据不同项目类型，发布了一系列住宅工程、公共建筑和基础设施等精益建造实施指南，引导项目应用精益建造方法，提升履约水平，减少浪费，降低消耗，实现增值提效。在中建的“十四五”规划中，深入推进精益建造也被提出，并要求从事工程建设业务的子企业都应建立和完善符合自身实际的精益建造体系。中建集团的标准化工作正在快速推进。

中建集团标准化的发展历程通常由头部领先的二级单位进行探索，集团总结推广，最终实现整体提升。当然，中建集团的标准化也存在着一些问题。例如，上级检查管理体系的固定格式要求导致二级单位只能建立两种形式的标准化文件，从而增加了修订工作的工作量。此外，由于早期缺乏对信息化的整体规划，现在需要额外的投入才能重新替代。尽管如此，我们仍然不可否认标准化建设在公司发展中所起的重要作用。自2010年至今，中建的营业收入从3700亿增长到超过2万亿，建设业务毛利率从7.56%增加到8.66%，标准化的功不可没。

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