作者：王巍

笔者曾经做过一些中小型民营建筑企业的管理咨询项目，包括战略、组织架构设计、项目管理、绩效薪酬等，针对这些中小企业，如何通过管理手段优化其运营规范与效率，并在灵活性与规范之间形成有效平衡，是一个非常值得深思的课题，在此本人想以组织架构设计为例，将所见所感与各位分享。

首先，我们需要了解中小民营企业的运作特点。笔者认为有四大显著特点：

1、灵活机动、效率高

中小民营建筑企业“船小好调头”，公司在经营及管理上常常是“不拘一格”的，业务主导一切，什么样的手段有效就采取什么样的手段，不会被企业现有的任何管理规范和标准所禁锢，制度、流程、规范可以随时动态调整。例如：非集采原本是下放到项目上的权限，但如果发现其采购量较大，涉及金额不断增大，则总部可随时将此权限收回，虽然此举增加了管理成本，但也有效的管控了采购成本。

2、人员素质不高，专业能力较为欠缺

中小民营建筑企业员工的素质普遍偏低，这主要体现在3个方面，一是非建筑专业科班出身，二是学历水平不高，三是持证人员明显不足。笔者曾经专门统计过中小建筑民营企业的人员构成，其中本科及以上学历人员常常不足20%；持有建造师、造价师、八大员证书的员工占比更是少之又少。

3、业务需求波动性较大，经营风险较高

中小民营建筑企业的发展受市场影响非常大，市场景气时，则发展迅猛，市场不景气时，则很容易陷入困境，而且由于其融资等核心能力普遍薄弱，因此很容易因为资金等问题陷入破产边缘。

4、公司裙带关系较严重，管理难度较大

公司老板的亲戚朋友大多占据较为重要的职位，例如：采购、财务、项目经理等，裙带关系夹杂着管理规范，让公司其他的管理者和一般员工在履职时常常感到无所适从，管理的规范化甚至管理升级更是无从谈起。

谈完了特点，我们也可以梳理一下中小建筑民企在组织架构上存在的一些显著问题：

1、灵活“过度”导致混乱，最后常常是责权利不清，没有了任何管理规范

部门职能和岗位职责虽然有约定，但是在具体执行时，常常变了形、走了样。例如投标测算，由于成本人员专业能力和资源受限等问题，经常会出现其他部门人员来帮忙的情况，同时，也会出现“你不行我来干”的现象，这本无可厚非，但长此以往常常会演变成了，此部门的部分职责和工作完全变成了其他部门/人员的职责了，甚至于出现了一种极端现象，就是项目经理本来是项目履约的第一责任主体，但是因为其能力有限，总部的成本人员、质量安全人员下沉到项目上替其进行现场管理执行，最后导致项目经理只管控进度，其他一概不负责，甚至认为这本应该是总部相关部门的职责，这就导致了责权利的界定和管理规范完全被打乱了，员工最后也会怨声载道。

2、组织/部门依据人来设置，而非根据组织发展的需求来设计

由于很难找到合适的部门负责人，因此总部部门设置的非常零碎。笔者曾接触过一家中型的民营企业，其在总部成立了资料部、资质部、外联部、机电安装部、安保部、劳务部等等独立的部门，部门数量一度达到了15个。对于中小企业来说，设置如此多的部门无疑极大的增加了沟通和协调成本，造成总部部门非常臃肿，分管领导也是分身乏术，还没成为大企业，就初步染上了“大企业病”。

3、因人设岗，而非因岗设人

例如：审计部门负责人本想让某位员工来担任，但由于其具备一定的成本管理专业能力及相对丰富的经验，还让其兼任商务预算部的成本管理相关职责，这导致了其既是运动员，又是裁判员，其审计监察的职责发挥作用可想而知。

由此，我们就可以谈谈其中的解决之道和平衡之道了。笔者认为，不管是大型企业或中小民营企业，在组织架构的设计上都应该秉承“第一性原理”，即：从源头思考，坚持原则、理性设计、有限妥协。

1、明确组织架构设计的底层需求和核心逻辑

公司组织架构的设计是战略的延伸，是体现公司的转型发展与改革诉求，很多中小民企之前就是一个项目公司，但是当项目越来越多的时候，就需要成立公司总部，实现公司（法人）管项目的模式，为此，就要明确公司总部的定位和项目部的定位，通常来说，总部定位成业务监控中心、服务支持中心、制度输出中心等，项目部定位成履约中心和成本控制中心。这里尤其值得一提的是，因为会涉及矩阵式（双线）管理模式，所以在落地过程中，很容易会混淆各自的定位，尤其会演变成总部成为履约中心，即总部相关部门（负责人）变成了成本管控、质量安全等的第一责任单位（人），这就与其当初总部成立的初衷相违背了。

这里还需注意的是：由于中小民企讲究务实高效，因此常常会要求总部人员要主动“下沉”到项目上，但这个“下沉”，应是增加对项目的指导、监督、检查、服务的频率，而非替项目部人员推行、实施具体性的工作。

2、组织设计坚持的原则应是立足未来看现在，而非基于现状调整现状

这里尤其值得关注的是：人要匹配组织，而非组织去匹配人。也就是说，合理性的组织架构设计出来后，在考虑人员匹配问题的时候（尤其是部门负责人），不能因为人员能力不足或找不到合适的人员就考虑拆碎拆细部门设置，而是应该考虑快速提升人员能力或从外部招聘合格的专业人才来匹配组织的发展诉求。

3、理性设计主要表现在部门设置应力求精简、减少协调成本

组织部门的设置应秉承能精简就精简的理念，其中相似/相关联的职能或职责应进行整合。个别部门如果不需较多人员配置，或其职能较为单一，则可以考虑整合到其他部门，例如：外联、资质就可以考虑整合到其他部门。

4、个别情况可考虑有限妥协

例如：从外部招聘的人员由于其级别较高，其所负责的职责若整合进其他部门会“放低其身段”，那么就可以酌情考虑是否为其单设部门。

中小建筑民企在如今竞争激烈的市场中谋生存求发展实属不易，相比于大型的央企或国企等竞争对手，中小民企应力求最大化发挥其长板，规避其短板，这既需要具备一定的管理视野和能力素养，还需要具备极强的灵活性，这对每一家民营企业都是极大的考验，然后适者生存，只有经历了残酷的市场考验的企业才能涅槃重生，重新获得属于自己的“一席之地”。