作者：丛厚阳

过去的20年，我国建筑行业飞速发展，国家不断加大建设投资，建筑企业获得了广阔的发展空间。但近年来，建筑行业逐步进入低速增长的稳定成熟期，建筑央企、国企依托充沛的银行信贷资源和项目开发能力，通过与地方政府签订战略合作协议，保持规模高速增长。民营建筑企业虽然在数量上占比更多（90%以上），但绝大多数规模小、抗风险能力低，同时受困于资金实力、融资能力、技术能力等实际问题，市场空间受到挤压，发展放缓。近年来南通六建、南通三建、云南路建等一大批知名的特级、一级民营建筑企业突然爆雷，破产后黯然退场，未来将有超过一半的民营建企举步维艰而逐渐‘困’死。

国内中小民营建筑企业的生存与发展，其面临的最大问题是：没有适应外部环境变化和整个行业的转型升级。从整个建筑行业发展环境来看，单纯依赖过去的资源关系进行市场经营已经不可持续。项目少、标段小、价格低、竞争激烈、变相垫资、资金不到位、新的模式层出不穷，这些问题逼迫公司领导层快速思变，从理念、能力等各方面全方位进行整体升级。面对市场的激烈竞争，民营建筑企业只有找出自身原因，采取对应的措施，不断提升自身的核心竞争力，才能在竞争中赢得生存和发展。具体来说，笔者认为民营建筑企业，现阶段应当着重提升四个方面的核心竞争能力：营销拓展能力、创新驱动能力、精益创效能力、人才升级能力。

大部分中小民营建筑企业的老板就是这家企业最大的业务员，很多公司都没有设立市场部，公司的所有订单基本都来源于老板一个人，老板掌握了公司的核心资源，老板也不愿意将这些资源分享给公司的业务员。这种营销模式最大的问题就是很难持久，公司发展到一定规模就会遇到发展瓶颈。

市场营销能力组成的具体要素包括:一是理解市场的能力，即通过标书深入理解和准确把握业主意图的能力，对市场需求的深刻理解来自于比竞争对手更了解客户的追求、理念，能够引导和培育客户的个性化需要。二是服务客户的能力，即如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主，并提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。三是企业的信誉和品牌，业主在选择合伴伙伴时,无法预先选择有形的建筑产品和质量,而建筑企业的信誉和精品工程、品牌设计师、品牌项目经理等往往会成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。

“营销”是公司高质量发展的重要拉动力，也是公司做大做强的龙头。民营建筑企业要实现高质量的营销，首先，要转变营销理念，从“产品导向”向“客户导向”转变，以客户需求为中心，以客户满意为出发点，站在客户的立场思考问题、发现问题、解决问题，为客户服务好、履约好，做到让客户满意。其次，要转变营销模式，从“销售”向“营销”转变，营销人员必须提升对市场的敏锐度及提高创造市场的能力。最后，还要建立协同营销的立体化营销网络，提升资源整合能力、加强营销队伍建设、加强资质维护升级等，从而实现市场营销的高端、可持续发展。

国家大型项目、财政投资公建项目基本上由国有企业承建，而民营建筑企业施工重点是房地产领域，但近年来国家对房地产市场持续调控，货币政策一再紧缩，造成大批项目放缓开发或面临停工等等，从而更加剧了市场竞争。传统市场竞争加剧，国企、央企建筑企业所占的市场份额在逐渐增大，而民营建筑企业受制于资金和有限的资源，能承接的好项目越来越少，企业发展空间被挤小，经营越来越难。

现代工程建设对承包商的技术水平提出了更高的要求，拥有先进技术工艺的承包商往往可以以自身的技术优势为突破口，取得市场竞争的主动权。民营建筑企业如果能抓住关键技术进行创新，提高企业技术装备，引进专业人才逐步推动管理量化等等做法，都能在较短时期内极大的提升企业竞争力。

“创新”是公司高质量发展的重要驱动力。民营建筑企业要坚持创新驱动战略，注重创新的系统推进，通过“科技创新”和“数字化转型”为业务赋能，驱动业务高质量发展，实现企业发展方式的升级，由要素驱动向创新驱动转变，更多依靠生产效率的提升而非单纯的生产要素投入来实现企业高质量发展。公司要围绕行业前沿，加大对智能化、智慧化、自动化、机械化、数字化、绿色低碳等成套技术解决方案的应用研究，不断积累核心技术，提高科技创新成果的转化，走上创新驱动内生增长的科技强企之路。同时，要加快数字化转型步伐，让公司的管理、产品、服务嵌入更多的软件，提升管理、产品、服务的信息化、网络化、数字化、智能化能力和水平。

“没活儿干的饿死，有活儿干的亏死”，这是建筑行业的常态。预算价格低、低价中标、被动压价、让利、拖欠施工款项等问题，已经成为影响建筑企业良性发展的重要瓶颈。同时，国家对资质、人员的核查在加码，查挂证进一步收紧，工程质量要求越来越高，也造成了建筑企业各项成本都在增加，利润在大幅减少。大部分中小民营建筑企业只能作为大型央企、国企的分包商，有活干就不错了，想要盈利更加困难。

精益创效能力的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，在单位时间内创造出尽可能多的价值，为客户提供更好的产品和更优质的服务。

“精益化”是公司高质量发展实现创效的重要手段。民营建筑企业应以精益理念培育和精益能力提升为核心，集成融合现有各类管理体系，推进业务流程再造和管理持续改善，构建市场营销、生产管理、成本控制、项目管理、服务流程、运营管控等六大精益化管理体系，实现制度标准上规范、企业管理上层次、职工素质上等级、工作效能上水平、经济效益上台阶、品牌形象上档次，建立“六精六上”的管理模式。同时，要做到标准精细、流程精益、考核精确、执行精准，全面提升公司管理科学化、制度化、规范化水平。

缺乏高素质的项目管理人才，是民营建筑企业发展的“软肋”。这里我们不谈建造师证书数量多少，不讲人证是否合一，富有实践经验的项目经理严重短缺，有时出现“赶鸭子上架”的尴尬局面，一些项目的项目经理或执行经理实在是勉为其难，他自己干的吃力，旁人也看着准受。不少项目上管理人员的配备，数量不足或滥竽充数的比例不小，有的已经严重影响项目的正常运行。在很多项目上，初出茅庐的大学生还起不到关键作用，而一些手艺出身的管理人员则思想保守或陈旧，靠固有的一点经验在吃老本，缺乏进取精神，缺少岗位领头意识。这种氛围的长期存在，将会导致有些项目敢做敢为的人越来越少，想有作为的人也待不住。另外，许多民营建筑企业缺乏完整的人才培养或吸收计划，用人没有相应的人才梯队建设和储备计划，也没有建立科学的人才培训体系，存在着能干能用就行，也往往都是需要用的时候才想到招聘，这也导致了民营建筑企业的人才流失严重。

“人才升级”是公司构建新发展格局的关键所在。民营建筑企业战略的执行、管理的推动、风险的管控都要靠人去完成。公司要应变局、育先机、开新局、谋发展，坚持“人才强企”理念，不断创新人才管理模式，围绕人力资源的价值创造、价值评估、价值分配，真正建立起适合公司发展需要的、科学的、动态的、完善的人力资源管理体系。通过完善和优化人力资源规划、岗位管理、招聘配置、人才培养、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理体系，做到“精准选才、精心育才、精准用才、精诚留才”，实现公司的人才结构与人才质量双优，为公司可持续发展提供人才支撑。