（一）组织管控与职能设计主要问题及相关方案

1、主要问题综述

在运行过程中，集团逐渐在组织管控与职能管理上主要存在以下问题：一是组织职能定位、管理界面与权责不清晰，管理弊端丛生，运行效率低下，未实现统筹增效；二是专业分子公司均定位为利润中心，内部供需双方分属不同利益主体，博弈思维导致各方经营行为难以实现公司整体利益的最大化；三是组织结构基本健全，但存在专业能力不强、分工过细、协同性较差等突出问题；四是人员冗余问题突出，负担较重。

2、主要咨询思路及方案

（1）组织管控优化设计

针对总部，咨询公司提出以“土建做规模、专业做效益”基本战略为前提，遵循“总部做强、集约管控、上下做顺”的原则，明确总部定位为“五大中心”： 战略决策中心、价值创造中心、运营监控中心、制度输出中心和服务支持中心。根据五大中心的定位，明确公司总部从所对应的各项职能中心出发，对项目部及各分公司形成专业系统的有效管控；总部必须具备五大中心定位所对应的具体职能，并根据具体发展阶段有所侧重；详细的权责划分则结合具体的流程优化设计来进行安排和具体描述。针对二级单位，提出以“品牌化拓展、市场化经营”为导向，遵循“发展有序、协同有力、分类管理、专业做强”的原则，对二级单位进行差别化定位。根据二级单位业务特点总体分为“三种类型”、“两个中心”的差别化定位管理思路，即将分子公司合理划分为供应链管理类、专业经营类和承包经营类；项目层面，则提出要进一步强化项目部工程施工主体责任，将项目部定位为合同的履约中心和成本中心。并提出根据以上组织定位和管控模式选择，对关键管控要点的权责体系进行设计和固化。

（2）组织架构与部门职能优化设计

针对“事随人走” 、分工过细、机构臃肿，专业不强、协同较差、运行低效等问题，咨询公司提出公司组织架构设计的五大原则，即战略指引、集约管理、分工明确、重点突出、综合提升原则。主要优化调整举措包括：整合供应链管理部门，集中生产要素管理，同时优化履约管理职能，将物资、劳务、工程合并为施工管理部，推进一体化集约运作；将市场营销中心、报价部、方案部整合成为市场营销中心，强化内部专业协同配合，提升市场响应速度，提高市场开发质量；优化合约、合规、商务、信息化管理等，设立新的“法律合规部”、“商务部”、“科研信息部”等，形成“综合办公室”、“党群工作部”、“协同发展部”、“人力资源部”、“财务部”、“法律合规部”、“科研信息部”、“市场营销中心”、“商务部”、“技术质量部”、“施工管理部”、“安全监管部”、“审计部”、“纪检部”、“行政保卫部”十五大部室结构；同时根据部门最新定位，分别梳理优化各部门通用职责和专属职责。

（3）定岗定责定编优化设计

总部部门岗位及编制管理失控，岗位职责不明确，人员冗余问题较为突出。据此，咨询公司提出遵循组织扁平化原则，在专业岗位设置上，对以前过度细分的岗位进行归并，缩短内部指挥链条，从而减小协调沟通成本，强调提升员工的综合能力与适应能力，强化复合型人才的培养。在岗位职责设计上，遵循职责清晰、合理分工、权限不相容等基本原则，在部门职能和职责范围内，合理区分不同岗位的重点工作，及同一岗位面对不同职责的的角色，力求关键职责不遗失；同时，给予部门负责人一定的调整安排权限，调动其主管能动性，在分工与协作的基础上完成部门工作。在人员编制上，力求精简高效，经多次研讨，合理确定总体编制，在人力资源结构上：整体向经营管理、项目管理、商务管理等公司此次公司变革的重点方向和短板倾斜。

（二）流程制度体系主要问题及相关方案

1、主要问题综述

公司在运营过程中，制度与流程有梳理但缺优化，制度制定与发布管理缺乏规范性、执行难以到位、缺少制度管理的制度等；流程与制度体系存在脱节、流程冗长，责任主体不明确等问题严重影响公司运行效率。

2、主要咨询思路及方案

针对集团公司在制度流程方面存在的突出问题，咨询公司提出以重点流程优化与再造为突破，明确责任主体及审核审批要点，减少不增值环节，并逐渐借助信息化手段，切实提高内部运营效率，强化对制度流程全生命周期管理；通过优化制度流程，进一步促进组织管理、各专业管理体系的完善，实现制度流程与组织、职能管理的匹配，实现制度流程的自我调整和持续改进。

以企业价值链为导向，咨询公司分别从战略管理、运营管理、管理支持三大角度，进行全面系统的梳理，并结合组织定位，对关键工作事项审核审批要点进行确认。以梳理出的清单为基础，咨询公司与各部门进行一对一沟通，共同确定流程优化设计方向，对存在的关键问题进行充分沟通，重点对财务、合同、结算、印章、招投标流程进行优化。明确不同部门、不同领导在流程运行中的职责定位及审核审批要点，确保流程清晰、精简、可行。经过不断修订和完善，共梳理出审核审批事项313条；在咨询公司指导和协助下，公司共绘制流程图159项，大幅度简化了流程体系，减轻了公司各层级工作负担，降低了公司内耗，为公司提高运行效率创造了基本条件。

在流程优化的同时，咨询公司提出将流程与制度文件进行匹配分析，以确保制度与流程的协同性，通过优化制度进一步落实部门职责、保障流程执行。匹配流程体系并对照现有内控制度，公司对口部门明确了2020年规章制度建改废计划。通过提供指导、参与讨论、参与评审等方式，公司已完成《规章管理制度》建设工作，为各部门制度体系规范化建设提出了明确要求。

（三）绩效管理体系优化设计

1、主要问题综述

尽管公司建立了各项绩效管理制度，但因宣贯、培训等不足，制度执行缺乏刚性，绩效管理流于形式；绩效指标导向性作用严重弱化，考核周期过长，考核结果本身难以客观衡量员工表现，同时考核结果未得到有效应用，未能形成绩效管理PDCA循环，进一步削弱了考核的作用；此外绩效薪酬的结构性问题，制约了项目管理团队的积极性。

2、主要咨询思路及方案

针对公司在绩效管理工作中表现出的关键问题，咨询公司提出坚持分类分层原则，根据不同对象实施与之相应考核方式，以提高考核的针对性和有效性，将绩效管理总体分为组织绩效管理与员工绩效管理。根据经营管理的周期性特征，合理设置不同考核对象的考核评率，并依据不同的考核对象，分别设定不同的考核内容，确保考核结果真实、准确、客观的反映被考核对象的综合业绩。同时，丰富考核结果的应用范围，切实提升绩效管理对推动企业管理的激励约束作用。

（1）组织绩效管理体系优化设计

根据组织单元的形式不同，将组织绩效分为机关部门绩效考核、分子公司绩效考核和项目部绩效考核。针对总部工作带有较强阶段性的特点，设定每年考核一次；针对分子公司设定季度及年度考核；针对项目部生产特点，合理设定季度、年度和终期考核。在考核内容上，结合不同的被考核对象和考核周期，分别针对性设定通用、专项指标、红线指标、周边绩效指标、满意度评价指标、责任指标及管理指标等。在考核结果应用上，明确结果将作为绩效等级评定、效益奖励测算、评优评先以及绩效改进的重要依据。明确总部部门、分子公司年度效益奖励、项目部终期效益奖励计算方式，并以制度形式予以固化；合理限定考核结果靠后的部门、单位参与评优评先等。

（2）员工绩效管理体系优化设计

为公平、公正、公允的衡量员工，针对员工绩效管理，咨询公司从考核维度上，分别设定了绩效、工作能力、工作态度考核与评价指标，并依据不同考核维度，分别设定评价主体及评价权重。通过合理设定绩效结果计算方式，将组织考核与个人考核、近期考核与远期考核相关联，引导员工关注整体利益、长远利益，是员工的努力方向与公司的发展诉求相一致。依据考核结果，咨询公司提出多层面应用的原则，强调绩效管理对员工队伍建设促进作用，将考核结果与员工薪酬调整、奖金核算、职业晋升发展等挂钩，通过绩效结果的多维度应用调动员工的积极性。在员工绩效管理体系优化设计的同时，将绩效与薪酬相匹配，以期实现绩效管理与薪酬管理的有机统一。

（3）绩效指标体系优化设计

根据组织绩效、员工绩效的不同，咨询公司以总部部门、分子公司、项目部、岗位为单位，通过绩效指标库形式，将被考核内容加以明确，并分别明确员工工作态度、工作能力评价内容体系，为其绩效管理方案具体落实提供有力工具，大幅度减轻管理人员绩效工作负担。

本次管理提升咨询项目，于2019年12月启动，历经6个月时间，于2020年7月基本完成主体工作。本次咨询项目共分为“全面调研与管理诊断”、“组织优化及定岗定编”、“流程制度体系优化”、“绩效考核与绩效薪酬优化”、“成果宣贯及实施辅导”五个主要部分。其中：

（一）“全面调研与管理诊断”：主要工作于2019年12月9日启动，至12月27日完成。调研诊断阶段主要采用“资料分析”、“员工访谈”、“问卷调查”、“标杆研究”、“实地调研”的方式。在公司项目工作（小）组的协调安排下，慧朴咨询针对集团，涵盖总部、分子公司及典型项目部等的管理现状，进行全面深入调研分析，对集团管理过程中的经验与不足进行了论证与总结，对突出问题、重要问题等提出初步改进建议，为后续方案设计提供了主要依据。该阶段主要咨询成果包括《XX集团有限公司管理诊断分析报告》及相关附件资料。

（二）“组织优化及定岗定编”：主要工作于2019年12月27日启动，至2020年3月30日完成。在前期调研诊断基础上，由咨询公司针对集团机关组织职能定位、组织管控模式进行全面梳理，对机关组织架构及部门职责划分进行重点优化设计；针对新设立机关组织结构，咨询公司开展定岗定编设计工作，形成完整的定岗定编方案；同期，根据定岗定编方案细化各岗位职责，明确了各岗位任职资格要求等。按照确保落地、切实可行的原则，经公司项目工作（小）组协调与安排，以初步设计方案为基础，咨询公司与集团主要领导及各部门主要负责人进行一对一深入沟通讨论，并根据反馈意见对方案进行修订完善。该阶段的主要咨询成果包括《XX集团管控模式暨组织优化设计方案》 、《XX集团机关定岗定编方案》、《XX集团组织管理手册》及相关附件资料。

（三）“流程制度体系优化”：主要工作于2020年2月10日启动，至2020年5月25日完成。流程体系优化工作主要分为两个子阶段：一是全面、系统梳理流程清单，对业务流程审核审批权限进行重点优化；二是基于优化后的流程清单、流程审核审批表，组织绘制流程图、编写流程文件。制度体系优化工作主要结合调整后的组织架构、管控方式及流程体系进行，重点对制度管理、合同管理、财务管理等制度进行重点优化。该阶段咨询公司与各职能部门进行充分沟通，特别针对流程及重点事项审核审批等进行多次讨论。在咨询公司指导与协助下，各部门均按期推进流程图的绘制及制度修订。本阶段，主要咨询成果包括《XX集团审核审批流程梳理清单》、《各部门流程图（159项）》、流程管理与绘制培训资料及《规章管理制度》、《财务管理制度》、《合同管理制度》等相关指导性意见等。

（四）“绩效考核与绩效薪酬优化”：主要工作于2020年4月10日启动，至2020年6月30日完成。该阶段主要对机关部门与员工绩效管理、分子公司绩效管理、施工总承包项目部绩效管理等方面进行优化。明确考核主体、方式、权重，优化考核指标，明确绩效结果的应用以及与奖金分配挂钩方案；制定绩效指标库，重点优化机关考核、项目部的年度考核及有关兑现方案。本阶段主要咨询成果包括《绩效管理体系优化方案》，总部机关、分子公司、项目部绩效管理办法；《XX绩效指标库》，绩效考核结果与薪酬的挂钩优化方案等。

（五）“成果宣贯及实施辅导”：本阶段贯穿于咨询工作的整个过程。由咨询公司通过培训、研讨等方式，对方案进行宣贯和辅导实施。并结合实施过程中发现的问题，进行方案修订。