疫情冲击下建筑企业破产重组整合成为常态。2020-2022年，在“疫情防控+地产暴雷”双重冲击下，因资不抵债、经营性现金流短缺等原因，福建六建、南通三建、南通六建、成龙建设、云南路建等特级企业、重庆能投等地方国企均进行破产重组。四川、云南等省份对政府平台公司进行资源重组整合，通过实施战略性重组、专业化整合和市场化改革，着力推动政府平台企业高质量发展，承担省内大型基础设施项目建设工作。江苏、辽宁、福建、河南等省份城投公司或交投公司退出地方政府融资平台，转型为市场化运作的国有企业，不再承担地方政府融资职能，进一步拓宽融资渠道，进一步打开与政府合作的新通道。

疫情冲击下地方政府偿债压力越来越大。2020-2022年，在地产投资下滑、消费增长乏力、外贸经济萎缩的背景下，政府超前投资建设基础设施刺激经济发展，政府债券持续保持15%-20%的增速，显著高于经济和财政收入的增速，政府显性债务的压力持续攀升，2020年末地方政府债务率为93.6%，2021年末地方政府债务率为105.4%，超过财政部确定的100%的警戒线，2022年末地方政府债务率预计将达到120%及以上，将超过120%的国际警戒线，天津、吉林、重庆、辽宁、贵州、云南、河北等省市的债务率相对较高。

疫情冲击下建筑央企的营业收入利润率持续下滑。在全球经济下行与市场竞争日益恶化的背景下，建筑业各细分行业投资增速趋于平稳或下滑，各细分市场基本都进入“红海”或“血海”，建筑业产值利润率逐年下滑，建筑业逐步进入微利时代与无利时代，“强者恒强”的马太效益愈发明显，建筑企业生存与发展愈发艰难，为保生存发展，建筑央企均推进产业链纵向一体化与业务横向多元化，综合公司向专业业务延伸，专业公司拓展总承包业务向综合公司转型，平台公司做实总承包业务向综合公司转型，发展方向与发展路径愈发趋同，同质化竞争现象严重，系统内竞争愈发严重，营业收入利润率持续下滑。

国资委对中央企业经营指标体系进行调整。2023年1月，国资委将中央企业2023年主要经营指标由原来的“两利四率”调整为“一利五率”，用净资产收益率替换净利润指标，用营业现金比率替换营业收入利润率指标，引导中央企业更加注重投入产出效率，更加关注现金流的安全，更加关注可持续投资能力的提升，不断提升资本回报质量和经营业绩的“含金量”。2023年中央企业“一利五率”指标总体目标定为“一增一稳四提升”，“一增”是指利润总额增速要高于国民经济增速；“一稳”是指资产负债率稳定在65%左右；“四提升”是指净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率要实现进一步提升。

坚持系统思维观念。一是高质量发展是一项系统工程，需要统筹兼顾、系统谋划、整体推进，正确处理好战略与策略、守正与创新、规模与效益、活力与风控、自主发展与开放合作等一系列关系。二是高质量发展要坚持系统思维与全周期管理理念，要转变中层干部思想观念，强化中层干部责任意识，提升中层干部全局思维能力，逐步破除传统“条线分割、各自为政、推诿扯皮”的管理模式，全面提升企业执行力。

坚持创新驱动理念。一是推进机制创新，推进商业模式、合作模式、激励机制、考核机制创新，创新“交通+能源、交通+资源、基础设施+”等融合发展模式，与产业链上下游单位以联合经营、项目合作、资源互换、组建合资公司等方式建立战略合作关系，逐步建立模拟股份制、事业合伙制等中长期激励机制与全员绩效考核机制。二是强化科技创新，坚持“工业化、绿色化、智能化”的发展方向，坚持联合创新与自主创新相结合，推进传统主业技术升级优化与集成创新，打造传统主业原创技术策源地，推进新兴业务战略前瞻性技术、前沿引领性技术与降本增效性技术创新，推进先进科研成果转化应用，提升企业科研技术竞争力。三是加强管理创新，加强企业治理体系建设，推进公司治理体系与治理能力现代化；遵循“制度标准化、标准流程化、流程表单化”的原则，推进企业标准化体系建设，强化标准化体系的评估与改进工作，确保企业标准化体系“PDCA”循环提升，推进管理体系与管理能力现代化。

优化企业业务结构。一是坚持“主业+”的发展思路，做精做专做大传统主业，结合企业资源禀赋与竞争优劣势，适度拓展主业相关多元业务，推进业务多元化，如从铁路工程向公路、市政、水利、公建等领域拓展，从水利工程向公路、市政、铁路、公建等领域拓展。二是结合国家政策与建筑行业的发展趋势，适度布局战略性新兴业务，如新基建、新能源、生态环保、国储林等业务；推进国际业务分步走，逐步做强国际业务，推进国际业务属地化经营。三是在业务多元化发展稳定的基础上，适度提升战略性新兴业务占比，逐步降低经营效益差、投入产出差的业务占比，逐步退出持续经营亏损业务。

优化企业经营指标体系。一是以国资委确定的“一利五率”（利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率）作为经营业绩考核的核心指标，以营业收入、新签合同额、管理指标作为辅助指标。二是对营销团队的考核更加注重经营质量，在新签合同额指标的基础上，增加高质量项目占比（高利润项目、大项目、资金到位项目等）、战略性新兴业务占比等指标，对营销奖金分合同签订、收回首付款、收回70%工程款、收回全部工程款等多个阶段进行兑现，推进高质量经营与全过程经营。

推进内部资源整合优化。一是对总部、子分公司的区域营销资源进行整合优化，避免“重复经营、真空经营”等现象，推进区域经营协同。二是对不同业务板块的营销资源、实施资源进行适度整合重组，提升各业务板块的综合竞争力。三是对规模体量小、业务同质化、经营区域重叠的子分公司进行整合重组，避免子分公司内部竞争，推进子分公司协同发展。四是对规模体量小、经营效益差、投入产出差的子分公司进行注销，对员工进行合理安置。

推进高质量创效回款。一是坚持系统思维，建立以“大商务管理、大成本管理”为核心，覆盖“投、融、建、管、运”各阶段的项目全生命周期管理体系，加强项目全生命周期策划，确保项目经营效益。二是强化全生命周期管理，投标阶段加强投标项目风险评估，选择优质项目投标，避免投标预亏项目，控制垫资项目占比与垫资比例。实施阶段强化成本控制，创新融资手段，降低融资成本；加强项目群管理与片区管理，降低项目人力成本；推进材料区域集采，降低材料成本，加强材料现场管控，降低材料损耗率；加强战略劳务资源培育，提升战略劳务队伍综合实力，降低劳务成本；加强设计优化与方案优化，在确保工程质量安全的前提下，推进施工做法与材料设备选型变更，降低施工成本。收尾阶段强化清收清欠工作，落实清收清欠考核，推进清收清欠督导，确保按期回收工程款。运营阶段提升运营效率，组建专业运营团队进行精益运营，提升运营效益。

在市场竞争日益恶化的背景下，建筑央企应结合企业资源禀赋与竞争优劣势，建立切合实际的高质量发展指标体系与高质量发展路径，摈弃“规模发展至上”的理念，不求大但求稳，以质量、效益、效率为核心，以规模发展为支撑，推进企业高质量可持续发展。