总经理手册

OKR和KPI哪个更适用于建筑企业的绩效管理?

作者:梁华龙



近几年OKR在国内越来越火了,除了大家熟知的字节跳动、百度、华为、小米等互联网公司在推行OKR工作法,越来越多不同行业和类型的企业也开始尝试。尤其是2020年新冠肺炎疫情隔离期间,越来越多的人和企业开始学习OKR,这让OKR从陌生阶段进入到了学习阶段,并逐渐向应用阶段转变。

2020年,地产行业龙头万科和旭辉先后官宣,要开始运⽤、实践OKR来完成组织和管理的升级。同时,建筑行业龙头中国建筑和中国中铁也都开始推行OKR管理新举措。例如:中国中铁的一位高层近期表示,“中铁已经在企业内部实施过长达一年多时间的OKR工作法,OKR工作法是一种非常好的过程管理工具,我们希望可以通过OKR工作法,让公司上下全员实现目标一致,信息共享。”

一时间OKR在地产圈和建筑圈都被推上了风口浪尖,行业内的企业更是掀起了一股学习热潮,但被众星捧月的OKR真的适用于国有建筑施工企业的绩效管理吗?笔者认为,建筑企业如果在没有弄清楚实施OKR管理的底层动因之前,就着急效仿,盲目的赶时髦、搞创新,推行OKR大概率是可能会失败的。

一、传统KPI的管理困境

KPI(Key Performance Indicators),又称关键绩效指标,是大家再耳熟能详不过的名词了。传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题:一是有些事情值得去做,但在计划阶段无法测量,因此无法制定目标。于是,出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象,各项KPI都处于达成状态,考核流于形式。二是过度追求目标值数字达成,背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量,这对制定者提出了很高的要求。

因此,近些年常常看到一些以“KPI已死”、“KPI使团队效率变差”、“KPI的迷思”、“xxx大企业纷纷采用OKR”等为标题的文章,点出KPI的僵固以及对组织长期发展的反效果,并推崇由英特尔制定的OKR(Objectives and Key Results)管理制度。

二、OKR与KPI的不同

OKR全称是Objectives and Key Results(目标和关键结果),源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

“O”指的是目标(objectives)、“KR”则是关键结果(key results),主要是以下而上(bottom-up)的方式,使团队自发性的制定个人愿意执行的目标。每一组目标搭配2至4个关键成果,辅助组织成员了解如何达成目标的要求,而不仅仅是由上而下所制定的密密麻麻的指标。而且OKR要求目标与关键结果必须高度吻合、不与个人绩效挂钩且讲求挑战性,借此避免以不正当或背离企业愿景的方式来达到某KPI。

OKR,其实是一个目标管理工具,国内把OKR看成是绩效管理。随着科学技术的发展,很多企业已经在陆陆续续使用OKR管理员工和一些事务了。目标管理思想由来已久,在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方,根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

OKR与KPI的不同

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三、OKR在中国的实施概况

目前国内采用OKR的企业大多集中在互联网公司和高技术、金融领域,在所有导入OKR管理的企业之中,这些企业占有90%左右的份额。相比之下,传统的制造业、贸易、服务行业,导入OKR管理的企业占比只有10%,令人意外的是,还有不少工程建设领域的企业也在导入OKR。在这些导入了OKR管理的企业里,理解了OKR的精髓,能够大致达到谷歌那种实施水平的企业,基本还没有,比较接近的是知乎和豌豆荚。这里面的原因,主要是中美文化的差异。中国企业如果不将奖惩应用到管理中,落地总会不到位,这一点和OKR强调不与奖惩挂钩的文化理念是有冲突的。

目前导入OKR的企业,大多数将其用作任务管理工具。将每天的日常任务放在软件平台上进行跟踪管理。而且随着时间推移,有一种事无巨细全部上线的倾向。除了用作任务管理外,OKR导入企业中,也有相当部分是将其作为项目管理工具的。OKR本身的目标与关键成果挂钩逻辑,在形式上和项目管理,项目的里程碑设定等很像,所以很多企业自然将其作为项目管理软件。

四、结论

任何的管理方法能流传到现在,一定都有它的价值与可用之处。不管是KPI、OKR、还是MBO,与其纠结各管理方法中的理论与细节,领导者的态度与执行力才是任何新系统或制度导入成功与否的关键。领导者应给予明确的愿景与目标后,成员们清楚了解自己为什么而努力、接下来目标在哪,才有OKR、KPI的后续导入。绩效管理出现问题,存在方方面面的原因,不能简单的归咎于某种工具的不足。KPI工具本身是没有问题,是使用过程和方法存在问题,在没搞清楚绩效体系存在的根本问题之前,仅是通过更换工具,绩效管理问题依旧难以得到解决。

建筑工程类企业业务运作流程化、标准化程度相对较高,行业内很多企业的组织结构仍旧以科层制为主,尤其是以施工为主的企业一线工作人员占绝大多数,基于此种现状,笔者认为KPI还是很适合该类企业发展的,只是在制订KPI指标时,要注重部门间指标的联动、杜绝造成员工短视的指标、同时注重过程管控、定期更新或者调整指标。

此外,通过梳理国内外案例,可以发现成功实施OKR的企业,薪酬水平相对较高,马斯洛需求理论告诉我们当人的生理及安全(包括财产、金钱等)需求得到满足时,才会追求自我实现,才能通过自驱被激发。对于多数的“打工人”而言,工作就是为了赚钱,拿薪水,如果企业本身的薪酬水平没有显著的优势,要求员工自驱是很难的,这种情形下采用OKR大概率是失败的。

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