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建筑企业的精益起步——培训评估与价值流分析
发布日期 : 2017-05-22来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

在精益起步阶段,需要对不同层面的人员进行精益建造核心理念的培训与宣导。

1.价值流分析

价值链理论认为:在企业的经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值。只有这些真正创造价值的活动,才是最有价值的战略环节。

“价值流分析”的主要目的是根据业主或最终用户提出的要求,分析施工过程中哪些活动是增值的,而哪些是纯粹的浪费,再针对浪费的活动实施改善项目。据国外精益建造组织研究,在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%,材料的浪费占项目总成本10%左右,施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。

在整个建造流程中,只有5%的活动增加价值,95%的活动不增加价值(其中60%是辅助价值产生所必需的活动,35%是纯粹的无价值增加的活动)。精益建造实行“一个流”的建造策略,在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流,让整个价值流变成一张可视的价值流程图,确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动,以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化,使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想,从而最大化价值。

2.流程

“流程”是精益思想中的一个重要概念,有效的流程管理也是精益思想得以实施的前提条件。精益建造体系下流程可定义为:建造流程是一个随时间和空间的变化,从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。工程项目施工管理流程,它的输入是合同,系列活动包括:项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收,其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。

精益建造实行“一个流”的建造策略,在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流,让整个价值流变成一张可视的价值流程图,确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动,以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化,使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想,从而最大化价值。

3.末位计划体系

“末位计划体系LPS”是精益建造的核心内容之一,精益建造将建筑生产看作一个复杂动态的过程,强调权力下放,计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。在这种系统内下一周期工作所需资源计划由工作流末位人员(通常是现场管理人员如工长、班组长等)制定,计划自下而上汇总,运用计划任务完成率指标PPC(Per Plan Completed)对每周期的计划完成情况进行考核评价。这样使得工作流更可靠,而可靠的工作流又能促进其它流的有序流动。

末位计划系统用计划工作完成百分比(the Percent Plan Complete,简称PPC)来测量计划的执行情况,是用已完成的工作量除以计划的工作量,用百分比来表示。PPC综合了项目进度、执行策略、预算单位成本等指标,来衡量生产单元层次的计划与控制水平,即每周工作计划的执行情况。在保证计划质量的前提下,PPC越高意味着工作的有效性和效率越高。

通过对末位计划者层次计划履行情况的测量不仅能反映生产单元这一层面的问题,还可以通过分析已完工作与计划工作的差异来探求计划质量差或计划执行失败的根本原因。在每周工作计划结束后,集合施工现场的工长、工程师等所有直接对计划执行情况负责的人员,分析计划的工作没有完成的原因,可以采用因果分析图法。主要考虑因素有:提供给末位计划者的信息或指令错误或不全面,如地质条件勘测不全;每周工作计划欠妥,如工作量太大;共用资源的协调有问题,如脚手架不足;临时将资源分配给相对棘手的工作,还有在计划执行中发现设计错误、资源供给出问题等。

LPS包含了四个层次:

①综合拉动计划。综合拉动计划是总的项目计划,该计划从支持业主项目目标的设计标准开始着手,通过将项目分解并建立各个部分的次序来确定。该计划对关键里程碑会做出详细的有针对性的计划。里程碑的日期由其后续里程碑来“拉动”,从项目完工日开始从后往前地“拉动”到项目开始日期。综合计划最初是运用全面质量管理中的进度计划方法来进行的。选作制订综合计划的人员根据自身经验和常识来工作,集合项目目标和业主需求,然后在大黑板上用备忘录或纸条制作进度图。综合计划并未设计工作的执行方式,只有阶段计划出台之后才能指导具体工作,然而,项目早期做好综合计划对于理解项目定义仍是十分重要的。

②阶段计划。阶段计划是在某个项目阶段准备的,比综合计划要详细得多。在第一个工序开始之前,至少应该提前六周做好阶段计划。它还展示了在每一部分应该怎样去做,以完成工作或者协调各个细节。阶段计划的目的在于通过让本阶段的人参与计划制订来增加他们对计划的理解和支持,在于通过从项目完工期自后往前地制订一个拉动式的计划来确保选取更有价值的工作,还在于确定可用于意外情况的时间以及如何利用这些时间。

③“向前看”计划。“向前看”计划使得工作流的次序和速率尽可能达到最好,并使得劳动力与相关资源同工作流相匹配。它为前线的工作人员提供了关于可用货物的信息。多专业的人相互配合去解决一些相互依赖的工作问题,因此能够制定出适合全局的工作方法。“向前看”计划有四个目的:一是以最可行的工作顺序和速率来形成工作流,最终达成项目目标;二是使得劳动力与相关资源同工作流相匹配;三是为前线的监理与工作人员提供关于可用货物的信息,并确保CPM中关键工作的完成;四是确定需要多专业人员配合制订的措施。

④周工作计划。周工作计划在分配任务之前先评估预定措施的可行性,找到员工或团队的能力的最大发挥,根据预定的工作量来区别对待每个员工。

当天的工作结束之后,通过计算得到当天的PPC值,并解释为什么有的工作没能像预期的那样完成。在PPC的基础上调整计划,将己完成的工作和未按计划完成的工作都考虑进来,新的计划会制订出新的工期。

4.精益建造核心理念培训

在精益起步阶段,我们为建筑企业推荐以下精益建造核心理念的培训内容:

培训主题1:建筑企业流程管理体系建设(6-9课时)。

培训主题2:精益建造理论与末位计划体系(6-9课时)。

5.精益建造水平评估

在精益起步阶段的另一项主要工作即是对集团现有的精益建造水平进行评估,确定各项精益改善的基准,在精益建造模式导入后将实施成果与基准水平进行对比以表明改进效果。

精益评估是对企业进行精益管理项目展开的第一步,通过该工具对企业管理的12个方面进行进行详细的诊断,根据诊断结果以及企业的发展目标,制定详细的精益建造项目展开计划。