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某建工集团业务布局、组织升级与管控体系优化
发布日期 : 2021-09-24来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

一、项目背景

某建工集团成立于1953年,打造了长安街及两侧80%的现代建筑,累计建造各类建筑超过3亿平方米,各类道路超过1.8万公里,各类桥梁超过1900座,轨道交通里程超过400公里。在服务国家和首都城市建设中,成为千亿级的工程建设与综合服务集团,拥有建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包特级资质、公路工程施工总承包特级资质,位列全球250家最大国际工程承包商、中国企业500强、中国承包商80强。

集团坚持全产业链一体化发展,在不断巩固房屋建筑与市政工程主业优势的同时,打造了高效的资本运作与投融资平台,一流的科技研发与成果转化平台;具备领先的城市规划与勘察设计能力,全周期、多业态的房地产开发与物业服务能力,装配式、被动式超低能耗绿色建筑设计施工一体化服务能力;拥有综合实力全国第一的环境修复产业,领跑行业的资源循环利用产业,强强联合的水务运营产业,以及城市更新、建材制造、园林绿化、道路养护、管廊运营、停车管理等多种特色产业。依托集“投资、规划、设计、环保、研发、开发、建造、运营”于一体的全产业链,能够为全球客户提供绿色、智慧、协同、高效的工程建设与综合服务,共同助力城市繁荣。

为打造建筑业龙头企业,集团在2019年与某建设集团实施合并重组,重组后企业资产总额超过1600亿元,年市场营销额超过1700亿元,年产值超过1100亿元,年开复工面积超过4000万平方米,集团下属核心事业部3个、二级企业84家、境内外分公司58家,业务覆盖全国32个省市和境外33个国家及地区。依托融合发展、高质量发展的强大合力,集团为北京“四个中心”建设、京津冀协同发展、雄安新区建设、长江经济带建设、粤港澳大湾区建设以及“一带一路”建设等国家重大战略持续助力。

在国家高度重视“十四五”规划、两大集团合并重组的大背景下,集团领导班子考虑到企业内部战略规划专业力量不足,合并重组后的组织管控体系亟需优化,聘请慧朴企业管理咨询(上海)有限公司帮助其完成“十四五”业务布局、管控体系优化等相关工作。

、项目目标

1.充分考虑两大集团原有战略的连续性,研究两大集团合并重组背景下新集团的发展定位、整体业务划分与布局,结合新集团的特点、特色及客观实际,提出全产业发展、产业链优化的总体思路,指导新集团“十四五”发展。

2.以“分大类、强板块、压层级、减户数”为方向优化集团组织架构,明确新集团整体治理结构、总体管控模式、组织绩效考核等内容,充分调动各层级单位积极性,推动两大集团业务融合与组织融合,达到“1+1>2”的目的。

3.研究工程总承包(EPC)各类模式及关键管控点,搭建工程总承包管理体系,优化工程总承包业务流程,制定工程总承包能力提升策略,实现内部设计单位与施工单位的高效协同配合,全面提升工程总承包管理能力。

三、解决方案

1.在充分开展调研分析的基础上,结合外部发展环境分析、行业发展前景分析与标杆企业研究,考虑上级单位对集团业务发展要求,利用波士顿矩阵提出新集团“十四五”时期的业务组合,明确了各项业务定位、发展方案与区域布局建议,并制定推进产业链协同的三年工作重点与行动计划,切实发挥“1+1>2”的整合效应,实现由建造商向综合服务商转型。

2.为切实做好两大集团合并重组后的融合发展、协同发展、高质量发展,坚持实事求是、切实可行、行政管理权限调整优先、重要性优先、可持续发展等基本原则,以支撑集团发挥全产链优势、提升组织管控效能、督导下级单位贯彻集团整体战略、实现资源的高效整合与优化配置、明确各级组织间的责权关系、规范公司治理体系、提升总部管理效能、促进文化认同与融合为总体要求,提出组织架构调整的三个建议方案,详细分析各方案的优劣势,供领导小组决策。

3.为落实“十四五”业务布局,推动组织架构和管控模式优化调整方案落地,以产业协同发展、战略引领、差异化考核、责权利统一、激励与约束相结合为原则,以高质量发展与转型升级、创新驱动发展、资源协同共享、短板考核与动态考核为重点,对组织绩效管理体系进行系统调整优化,补充设置战略发展与高质量发展指标,提出二级单位组织绩效考核指标设置建议,明确绩效考核结果在薪酬方面的应用,建立健全各类下属企业激励约束机制,强化执行力,引导各下属企业实现高质量发展,实现管控体系的完整闭环。

4.充分研究我国工程总承包的发展阶段、政策趋势、各省市政策要点,详细分析工程总承包模式的特点、与其他模式的区别、企业需具备的核心能力,并对标杆企业工程总承包体系建设与能力提升进行分析,建立建工集团工程总承包管理体系,明确各层级组织的定位与职能,优化工程总承包业务流程,提出工程总承包专业能力提升措施,并制定三年行动方案,明确各层级、各类型组织的工作重点及目标,指导客户全面推进工程总承包能力建设。

四、实施过程

1.调研诊断阶段

慧朴咨询顾问组对两大集团总部部门负责人及下属各单位负责人开展深入访谈,对40余家下属单位十三五评估报告进行深入分析,充分了解两大集团业务发展现状与核心竞争优势,收集整理各层级员工对重组后组织管控与架构调整的意见,了解设计单位与施工单位工程总承包业务发展情况与突出问题,为方案设计奠定良好基础。

2.方案设计阶段

为提高工作效率,按合同要求按时提交咨询成果,慧朴咨询按咨询模块进行内部合理分工,三个模块工作采取并行方式同步推进,充分开展顾问组内部研讨,及时就方案的框架思路与对接部门进行沟通讨论,并对方案进行修改完善,确保各模块咨询成果顺利通过。

3.实施与后评估阶段

慧朴咨询顾问组将咨询成果提交后,积极收集客户实施过程中存在的问题与疑惑,提出咨询建议,提供辅导,必要时对咨询成果进行优化完善,确保咨询成果与企业实际相符、可操作、可落地、见实效。

五、项目效果

1.慧朴咨询顾问组提出的业务组合符合上级单位要求与客户发展实际,两大集团的战略协同、业务协同、区域协同、产业链协同、技术协同、金融协同效果明显,重组后新集团的核心竞争力明显提升。

2.慧朴咨询顾问组提出的组织架构调整方案按计划有序推进,有效压缩了管理层级,组织管控更加高效。组织绩效考核方案有效激发了各单位的业务协同积极性,增强了各单位高质量发展意识,提高了各层级执行力。

3.慧朴咨询顾问组提出的工程总承包管理体系建设与能力提升方案在各层级、各类型企业得到了广泛实施,人才队伍、制度保障、绩效考核、客户评价四大保障体系逐步建立,各阶段、各层级、各单位分工明确、协同配合良好,为集团适应市场模式变化、提高工程总承包项目利润率水平提供了指引和保障。