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某建设集团标准化管理咨询案例
发布日期 : 2021-09-24来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

一、项目背景

某建设集团有限公司成立于1993年,是某发展控股集团(上市公司)的全资子公司,定位为发展控股集团不动产投资开发业务的战略协同者,一主两翼战略的重要增长点和孵化器,致力于成为国内领先的建筑综合产业集团。公司业务覆盖面涵盖房建施工总承包、装饰装修、家居智能化、市政公用工程、建筑机电工程、建材贸易等,至2020年,公司先后获得各类奖项534项,多次被评为“中国建筑业50强企业”、“全国施工质量安全先进企业”。

公司着力技术创新,组建省部级技术中心,获得“高新技术企业”认定。拥有知识产权专利23项,其中发明专利3项,实用新型专利8项,软件著作权12项;拥有国家级工法1项,省部级工法7项。参编多项国家标准、省级标准、行业标准。当选为广东省建筑业协会理事单位、广州市建筑业联合会副会长单位、广东省工程勘察设计行业协会常务理事单位,广东省工程勘察设计行业协会工程总承包分会副会长单位。

公司拥有二十八家子分公司、三家专业公司,业务遍布全国86个城市,年施工总面积超6000万平方米,银行授信总额超50亿元,年营业收入逾300亿元,具有AAA级资信等级。响应母公司的区域发展战略,公司设置城市分公司,成立六大区域办公室管理城市分公司,对城市分公司采用运营管控模式,以土建业务为主,以装饰装修、智能化业务为辅,以系统内项目为主、系统外项目为辅,以联合管理为主、直营管理为辅。

2018年,慧朴咨询为其母公司高质量完成了建筑板块五年规划(2019-2023年)工作,制定了2019-2021年战略实施推进计划,明确公司战略发展思路与实施路径。为实现年营业收入超千亿的战略目标,结合战略实施推进计划的相关要求,公司优化组织架构,提拔年轻骨干担任机关重要部门负责人,从行业标杆企业市场化高薪引进副总经理,从中国建筑、中国中铁、中国铁建等大型央企工程局社招几百名项目管理人员,完善管理体系,推行项目管理试点,强化项目联合管理,控制工程项目风险,做大系统外市场。

公司在推进战略落地过程中,联合管理、直营管理、外部市场开拓均出现不同程度的问题,部分高层领导对做实建筑施工项目管理的思路有所动摇,且公司亦存在管控不清晰、权责不明确、组织机构不符合战略发展需要、管理制度体系与流程体系不健全、甲方文化与乙方文化冲突等问题,为此,公司主管领导决定聘请专业咨询机构推进标准化管理,因慧朴咨询为其母公司提供的服务得到了公司领导的高度认同,公司特聘请慧朴咨询协助其开展标准化管理工作,推进管控模式设计与权责体系优化、组织结构与组织绩效优化、管理流程与制度体系优化,支撑公司战略发展需要,为实现战略目标提供基础保障。

 

二、项目目标

1、坚持做实建筑施工项目管理的发展思路,建立差异化的管控模式,优化、明确各层级组织定位,明确各层级领导、部门对关键事项的管控权限,实现各层级组织、岗位责权利对等,全面提升决策效率,提升组织总体效能。

2、构建切合企业实际与战略发展需要的组织结构,优化各层级部门设置与部门职能,设计科学有效的组织绩效管理方案,实现各层级间、各部门间的高效协同,激发各层级部门的工作积极性,促进战略目标的实现。

3、建立标准化的制度流程体系,实现制度、标准、流程、内控等体系文件的融合统一,形成一体化、标准化的制度流程,强化对关键风险事项的管控,形成按制度流程办事的良好氛围,推进公司管理体系的稳定高效运转。

 

三、解决方案

1、结合总承包业务与专业业务的特点,按照“财务控制型、战略设计型、战略控制型、运营管控型”四类管控模式,对总承包类二级单位、专业类二级单位采用差异化的管控模式,结合直营总承包管理与联合总承包管理的特点,对区域分公司、总承包事业部采用差异化的管控模式,对管控权限进行差异化设计,重点明确公司主管领导、分管领导、各二级单位负责人的审批权限,确保责权利对等。

2、结合建筑行业标杆企业的组织结构设置与定岗定编管理经验,综合使用对标分析法、专家评价法等方法,明确公司各层级的部门职能权限边界,结合部门工作实际与信息化工作要求,调研分析各岗位工作饱和度,明确公司总部部门的编制标准;对区域分公司、总承包事业部、专业公司设置差异化的组织结构,明确不同营收规模的人员编制标准,控制二级单位机关人员总数。按照平衡计分卡制定科学合理的组织绩效指标库,优化组织绩效考核,确保二级单位机关高效协同,实现战略发展目标。

3、结合直营总承包管理与联合总承包管理的特点,按照“制度标准化、标准流程化、流程表单化、表单信息化”的思路,以风险管控为导向,以精简高效为原则,以关键管控事项为重点,以业务流程为手段,以体系融合为目标,建立关键管控制度体系,明确直营总承包管理与联合总承包管理差异化的管控要点,实现管理体系的融合统一。

 

四、实施过程

咨询服务工作分为调研诊断、优化再造、宣贯实施与后评估三个阶段:

1、调研诊断阶段

慧朴咨询顾问组对公司高层领导、总部部门负责人、区域负责人、分公司负责人及项目部领导班子访谈共计49次,研究企业各类文件资料上百份,运用“战略支撑三角形模型”,从管控模式与组织结构、运营系统、人力资源三方面对企业各管理条线的现状与问题进行深入分析,结合行业标杆企业的优秀做法,明确各类问题的有效解决方案,提出 “五项模式转变”与“四项能力建设”管理提升思路,提交并汇报管理标准化调研分析报告。

2、优化再造阶段

结合客户对管理标准化调研分析报告提出的意见与建议,慧朴咨询顾问组与客户进行多轮研讨交流,编制集团管控及组织结构优化方案,明确各层级组织定位与权责界面、组织机构调整方案。

按照负责、参与、审核、审批、备案等五类权责动作,编制完成25个职能大类,292项关键管控事项的权限分配表;按照通用职能、专用职能两大类,明确公司总部、二级单位各部门职能与部门职责,编制组织职能说明书,与客户相关部门逐项讨论权责分配与职能分配,组织跨部门的讨论与研讨,对争议的焦点问题提请客户高层领导决策后,修订完善管控权限分配表与组织职能说明书。

结合公司组织绩效考核的实际,按照平衡计分卡的财务、客户、运营、学习与成长四个维度明确绩效考核的基础指标,补充加分项与减分项等附加指标,与客户相关部门进行多轮讨论,形成总部各部门、各二级单位的组织绩效指标库。

基于建筑企业价值链理论,按照战略类、运营类、管理支持类对企业流程进行划分,编制公司流程全景图,梳理、优化、再造一级、二级、三级流程共计328项,与客户相关部门进行多轮讨论,编制并提交流程清单与各项业务流程。

从“战略”、“运营”、“管理与支持”三个维度,结合公司总部六大中心的定位,识别响应风险内控、贯标体系等规范、体系要求,建立公司关键管理制度体系,制定公司总部各部门关键制度清单,明确关键制度与业务流程的对应关系,设计各业务流程的输出表单,制定制度标准化模板,与客户相关部门进行多轮讨论后,明确编制关键制度共计60项,形成公司总部9大部门关键管控制度汇编。

3、宣贯实施与后评估阶段

慧朴咨询顾问组将咨询成果向公司中层干部进行宣贯交底后,积极收集咨询成果实施过程中存在的问题或疑惑,与客户共同评估咨询成果的实施效果,按照客户要求继续优化咨询成果,确保咨询成果与企业实际相符、可操作、可落地、见实效。

 

五、项目效果

客户对咨询成果的落地性要求极高,咨询顾问组对企业问题进行深入透彻的分析,经过咨询顾问组的艰苦努力与客户的积极参与,按节点要求提交各项咨询成果,咨询顾问组的专业能力与进度控制能力也得到了客户的表扬,项目效果得到了客户的肯定:

1、在咨询服务过程中,与公司高层领导、中层干部进行多轮研讨,坚定了客户“做实建筑施工项目管理”的战略共识,统一公司高层领导的管理思想,为客户实现战略目标提供了信心和路径,进一步释放了组织的潜力、活力。

2、公司各层级组织的责权利更加对等,职责划分更加清晰,组织绩效考核更加科学合理,业务流程更加高效且融入信息管理系统,部门协同更加有力,组织效能明显提升,决策效率明显加快。

3、管理制度体系更加完善,既符合法律法规、相关规范要求,又具有较强的实效性。关键事项的管控要点更加明确,风险管控更加精准,公司总部对二级单位、各类项目的管理能力明显提升,为公司高速高质量战略发展奠定了坚实基础。