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建筑企业人力资源管理专题
发布日期 : 2021-06-04来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :
 
一、建筑企业人力资源管理常见问题
建筑企业的人力资源管理应随着企业不同的发展阶段而转变工作重点。减少日常行政事务工作的时间、增加服务和战略性工作是人力资源管理的发展方向——要以人力资源管理的转型升级推动建筑企业整体转型升级与高质量发展。
建筑企业“人多不够用”现象突出,人力资源管理水平普遍滞后于企业的规模增长与业务转型需求。具体有如下九类表现——
1.企业领导对人力资源规划重视不足,规划的深度和精度不足,战略规划支撑度不足。
2.校招竞争激烈;高端人才、紧缺人才社招受薪酬、文化等因素影响,效果不理想。
3.公司总部绩效考核流于形式,经营人才、商务人才、技术人才评价与激励需加强。
4.国企“三项制度改革”滞后,民企“中长期激励”政策缺失,“高水平大锅饭”现象普遍。
5.持证建造师与能力不匹配,为提高投标竞争力,需加强人员能力及工程业绩积累。
6.员工培训主管部门投入加大,但员工的培训满意度未显著提升,培训实效性不足。
7.员工岗位任职资格体系有待优化,员工胜任力模型普遍未建立。
8.员工职业发展通道不顺畅,“千军万马挤过独木桥”现象突出。
9.房价、户口、休假、家庭等因素对人力资源管理提出新挑战。
 
 
二、人力资源管理体系
人力资源管理的核心是解决关键员工的“选育用留”问题,围绕关键员工的全周期管理,搭建企业人力资源管理体系。人力资源管理体系包括:人力资源规划、岗位管理、胜任力评价、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等模块。其中,人力资源规划是统领企业人力资源管理全周期的主线,“工作分析”是岗位管理模块的核心,“胜任力模型”是胜任力评价模块的核心,“绩效考核指标”是绩效管理模块的核心。
岗位管理模块中,通过各岗位“工作分析”提出岗位“任职资格”,进一步形成各岗位的《岗位说明书》;制定《岗位管理制度》为企业进行岗位“资格评价”明确工作方法,建立“任职资格”为企业进行“资格评价”工作提供依据。
胜任力评价模块中,建立企业“胜任力模型”为企业进行人员“胜任力评价”明确内容;制定《胜任力评价管理制度》为企业进行人员“胜任力评价”明确工作方法。
招聘管理模块中,制定《招聘管理制度》为企业进行人才招聘明确工作方法,《岗位说明书》为招聘工作提供聘用标准,“胜任力评价”为招聘工作提供聘用依据。
绩效管理模块中,建立企业“绩效考核指标”库为企业进行岗位“绩效考核”明确考核重点,“胜任力评价”为岗位“绩效考核”提供全面评价内容,制定《绩效管理制度》为企业进行岗位“绩效考核”明确工作方法。
培训管理模块中,岗位“任职资格”为员工培训“课程设置”提供依据,岗位“绩效考核”结果为员工培训提供依据,制定《培训管理制度》为企业进行人才培训明确工作方法。
薪酬管理模块中,岗位“绩效考核”结果为员工薪酬分配提供依据,制定《薪酬管理制度》为企业进行员工薪酬分配明确工作方法。
岗位“资格评价”结果、岗位“绩效考核”结果共同作为员工晋升的依据。
 
三、建筑企业人力资源规划通用框架
建筑企业的人力资源专项规划遵循如下通用框架——
第一部分:人力资源管理现状与内外部环境分析。主要分析:战略对企业人力资源管理的影响,诊断企业人力资源在规划体系、管理体系、职能体系等方面存在的问题,盘点企业人力资源数量与结构;分析外部环境对企业人力资源管理的影响,并分析标杆企业人力资源管理经验。
第二部分:制定企业人力资源规划目标。具体包括:制定企业人员规划体系总体目标;制定人才队伍发展目标,包括人员数量、结构、质量,以及关键人才等发展目标;进行人员需求与供给预测,并进行平衡分析;设计人力资源管理体系与机制,涵盖招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、干部管理、信息化管理等方面内容。
第三部分:制定人力资源战略举措。具体包括:设计企业人力资源组织与管控模式,针对不同业务优化设计集团管控模式、各级组织定位、职责划分、授权放权;设计人力资源管理体系与机制,涵盖招聘与配置、培训与开发、绩效、薪酬、关键人才发展等方面。
第四部分:保障措施与实施计划。具体包括:制定人力资源战略高质量落地的各项保障措施,梳理人力资源管理重点任务,并进行工作计划分解。
 
 
四、青年人才与紧缺人才专项规划
“青年工程技术人才”是建筑企业长期发展的基础资源,“专业紧缺人才”是建筑企业转型升级的前提资源。在制定建筑企业“十四五”规划的过程中,要针对这两类人才制定专项人力资源规划。
针对青年工程技术人才,制定“1357英才培养计划”——
1是指从高校毕业生入职建筑企业,组织其参加五会培训班(即会看图、会测量、会交底、会算量、会收方),提供项目部顶岗实习机会,通过学习+实践尽快进入岗位角色。在入职满一年的时间里达到技术主管岗位任职资格要求。
3是指协助青年人才在十个项目一线关键岗位中选定一个发展方向,包含项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、工程部长、安质环保部长、工程经济部长、财务部长、物资设备部长、试验室主任,以岗位在职自学培训为主。在入职满三年的时间里达到项目部门负责人岗位任职资格要求。
5是指从上述十个项目一线关键岗位中优选拟提拔人才,制定专项培训计划,定期组织后备干部集中面授,重点培养。在入职满五年的时间里达到项目部班子副职岗位任职资格要求。
7是指围绕领导力、决策力、投融资、市场营销、前沿施工技术以及新业态等,利用地域优势,借助高端培训机构资源,开展集中面授或网络教育。在优秀青年人才入职满七年,即在其30岁之前,达到项目部班子正职岗位任职资格要求。
针对高端人才或专业紧缺人才,建立灵活的人才引进机制和任用机制。通过社会招聘、委托培养、定向引进、属地化选聘、项目合作等多种方式实现高端人才“为我所用”,以契约式管理、市场化薪酬保持外聘人才活力。重点覆盖以下四类人才——
(1)海豚人才:境外工程承包业务发展所需的国际商务、海外项目管理人才。
(2)菁英人才:投资开发业务发展所需的项目策划、财务金融、运营管理人才。
(3)卓越人才:工程总承包EPC业务发展所需的规划咨询、设计管理、建设管理人才。
(4)雄鹰人才:传统业务高端化发展所需的深水桥梁、长大隧道、高层建筑、地下工程、水务环保、系统集成、钢结构人才。