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大中型建筑企业薪酬、绩效管理咨询案例介绍
发布日期 : 2021-03-30来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

一、项目背景

1.《关于深化国有企业改革的指导意见》颁布后,国务院国资委等部门先后出台36个配套文件。“1+N”文件体系及相关细则,共同形成了国资国企改革的“设计图”和“施工图”,为深化国企改革,指明了方向。而随着国家经济体制改革步伐加快,国有企业改革步入深水区,三项制度改革举措在当前更被放到一个极其重要的位置。与此同时,国家大力推进“一带一路”战略,为中国工程企业带来广阔市场空间。

2.在外部工程建筑行业剧烈变化的同时,中国XX建设集团近年来业务未能保持稳定增长,甚至出现下滑,内部存在众多管理问题,企业转型踟蹰不前:市场竞争力弱化;企业管理机制僵化;人才流失严重;经营活力和效益显著低于同行业平均水平。

3.2018年12月,中国XX建设集团完成中长期战略发展纲要编制,提出向国际化工程企业转型的战略目标,同时制定了三年发展规划,明确了战略发展部署。战略规划的制定对组织改革的需求呼之欲出。

为深入学习贯彻全国国有企业改革座谈会精神和中国XX集团系列会议精神,切实把思想和行动统一到上级关于深化国企改革的决策部署上来,按照国务院国资委和中国XX集团要求,积极稳妥推进深化内部三项制度改革,着力推动公司发展转型,2018年11月28日,中国XX建设集团召开了“三项制度”改革动员大会,标志着公司深化改革正式启动。

二、关键问题

1、组织机构冗杂、职能定位不清晰,组织与职能设计缺乏科学规划

公司对各项业务统一采用“三级两控”组织管理模式,过于笼统地将工程管理、材料与分包采购、财务资金管理、人事管理等权限集中管理。纵向管控过深、横向管理过宽,导致二级单位及项目部缺乏与其责任对等的经营管理自主权

——角色错位造成责任层级之间相互推诿,下层级组织的工作积极性被严重束缚,上层级组织从事大量无附加值工作。

2、员工流失严重、人才资源匮乏,转型发展面临重大的人才危机

公司在员工职业发展规划、绩效考核与薪酬激励体系等方面缺乏合理规划,员工收入水平长期偏低,职业晋升通道单一,导致近年来大量人才流失,企业内部复合型管理人才、专业技术人才,以及熟悉海外经营、基建投资等业务的高端人才严重匮乏。

3、针对专业人才队伍的绩效考核与薪酬激励体系急需优化

绩效基数过低、考核缺乏严肃性、兑现不及时、绩效缺乏激励作用,成为公司绩效管理的突出问题。公司总部员工普遍认为“考与不考一样”、“多做多错、少做少错、不做不错”;工作中职责推诿、工作拖沓现象时有发生。对于考核结果如何应用,公司长期缺乏明确规定,已有规定被“选择性”执行,各级员工(特别是分子公司及项目部班子成员)对激励机制信心不足。

4、人才选用机制不清晰,职业生涯缺乏科学规划,人才梯队建设长期遇阻

公司员工职业发展通道分为行政管理与技术管理两个序列,但由于对应激励方式与晋升评价标准缺乏统一规划,存在晋升难度高等问题,员工对自身职业发展路径信心不足。

5、经营理念与思维方式相对固化、封闭,创新意识受到禁锢

公司经营文化中的进取精神相对落后,竞争意识、创新意识不足,对外开拓市场、构建政商关系等缺乏主动性和策略性,仍然存在计划经济思维方式,长期固守有色冶金领域。在企业内部管理上,惯于运用行政控制手段,强调官本位,平均主义、和谐主义较为普遍,公司的执行力严重倒退;在顶层设计上,对物质层面的文化疏于规划,“与员工共享发展成果”成为虚设;“员工能进不能出”,“只有员工辞职、没有员工被辞退”······诸多封闭、保守、教条的管理理念盛行,公司原有良好的企业文化受到侵蚀。“政治敏感性不足、风险意识过重、经营理念固化,缺乏灵活策略”成为公司潜在的文化特征,制约企业的迅速发展。

三、咨询服务

项目组经过五个多月的努力,对中国XX建设集团的相关领导和主要业务骨干进行多次访谈,阅览了大量的文件及资料,进行了详细的业务调研,撰写了调研报告,并利用调研报告跟用户做了全面的沟通,以此为基础撰写了详细的解决方案,取得了以下成果:

(一)从顶层设计角度

1、明确管控模式

首先根据公司总部对业务单元的管控深度和管理手段,明确了不同业务的管控模式:

业务类型

管控模式建议

工程承包业务

战略管控型

融资建造业务

运营管控型

海外地区业务

战略管控型+运营管控型

专项经营业务

战略管控型


2、组织定位设计

遵循“公司总部做精、事业部做优、分子公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”组织优化思路,设置公司总部、二级单位(专项经营事业部与专业工程公司)、项目部的职能定位。

3、关键事项梳理

根据价值链理论结合中国XX建设集团管理现状,归纳出中国XX建设集团管理体系10大模块,81项关键管理事项,据此构建关键事项权责分配矩阵,为中国XX建设集团流程体系建设做好基础。同时,对管理事项进行甄别分类,区分不同的管理层级,达到规范化管理的目的。

4、组织结构设计

基于中国XX建设集团战略规划方向清晰、组织结构的稳定性和延续性两个基本假设,在以上构建思路的基础上,遵循四个有利原则(有利于海外业务的推进;有利于传统优势的充分利用;有利于公司核心竞争力的打造;有利于持续性的组织优化)、改革成本最小原则(主营业务受到影响小;组织调整过程中的摩擦轻;新组织结构的运行成本低)和业务匹配原则,针对总部分别优化各职能条线,按照专业化和规范化要求,整合重组部门结构;针对二级单位,紧密结合其专业特性,分别设立大型工程公司、中型工程公司、贸易公司、矿业类公司组织架构;并针对海外业务、融资建造业务、总包业务,分别设立海外经营事业部、融资建造事业部、工程总承包事业部;结合建设工程和露天采矿工程不同特点,分别设立工程类典型项目部及露天采矿类典型项目部组织结构。

以上内容形成中国XX建设集团在组织设计模块的相关成果,包括:《中国XX建设集团管控模式暨组织结构方案》、《中国XX建设集团关键事项权责分配手册》、《中国XX建设集团二级单位组织管理手册》、《中国XX建设集团典型项目部组织管理手册》、《项目管控权责分配表》等。

(二)从员工薪酬激励角度

1、明确薪酬改革的基本原则

以深化国有企业改革“1+N”文件体系为准绳,以深化企业内部三项制度改革为重点,改革企业薪酬制度,合理构建薪酬分配体系,完善薪酬确定机制,合理确定薪酬水平,规范福利待遇,健全薪酬监督管理机制,建立市场化薪酬分配机制。薪酬改革遵循了以下基本原则:总体水平/工资总额明确市场导向。岗位薪酬明确岗位导向。规范津补贴明确海外导向。技能薪酬明确员工导向。绩效薪酬明确绩效导向。平稳渐进,维护稳定明确维护稳定导向。坚持有效落实战略规划和部署明确战略导向。分类分级管理明确分权导向。建立动态调整机制明确动态管理导向。

2、建立绩效薪酬体系基本框架

1)明确工资总额预算管理

实行工资总额预算管理,将总额分解至各工资核算主体和核算单元,明确不同主体及单元的工资总额占比及额度。

2)明确工资制度设计公司不同层级和类别的岗位人员采用不同的工资制度,以岗位绩效工资制为主,以年薪制和协议工资制为辅。

3)明确付酬要素和薪酬构成

4)分别设计岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬通过开展岗位价值评估,得到各岗位(或基准岗位)价值评估值,据此建立岗位薪酬标准体系,并运用岗位价值评估结果构建宽带岗位薪酬;根据中国XX建设集团实际,合理设置了学历津贴、职称津贴、司龄工资、资历津贴等技能工资;并根据中国XX建设集团实际,结合绩效考核,针对不同的岗位群分别设置绩效薪酬,涵盖季度绩效奖金、年度绩效奖金、项目绩效奖金和专项奖金等。

以上内容形成《中国XX建设集团岗位宽带薪酬方案》、《员工职业技能及职等工资分类分级标准》、《中国XX建设集团岗位价值评估及海氏法培训与实操》、《岗位价值评估统计分析报告》、《员工岗位薪酬套档及调档标准表》、《员工薪酬管理办法》,并设计了完整的薪酬方案实施系列配套表单。

(三)从绩效考核体系角度

1.明确绩效考核总体架构

区别中国XX建设集团之前组织考核与岗位考核不分的管理弊端,明确了不同层级、岗位分别设置不同绩效激励机制,划分了组织绩效与个人绩效两大层级,在此基础上针对每个层级进行细化,明确了被考核的具体对象。针对不同层级分别设定了不同的主要考核内容。

2.构建绩效管理组织架构及职责体系

3.分别设计公司总部及二级单位考核指标体系

1)用平衡计分卡将公司战略转化为可视化的战略绩效地图,建立以战略规划落地实施为导向的绩效考核体系。

 

2)将指标层层分解,分别构建总部职能部门及二级单位KPI指标体系。

3)明确各指标目标的设定原则及考核数据来源、考评方式。科学设立绩效结果评定等级。

4)建立规范的绩效考核结果应用体系:年度考评结果主要应用于部门/单位的年度绩效考评结果同其年度奖惩挂钩,在基层单位同其领导班子的奖惩挂钩;绩效管理委员会根据部门/单位的年度绩效考评结果,讨论、确定各部门/单位年度员工评级分布比例、下年度薪酬调整比例、晋升比例,影响各部门/单位的员工个人年度绩效考评;部门/单位的年度绩效考评结果同各项专门奖励与评比挂钩,如文明班组、文明部室等。季度考核结果主要应用于:部门/单位的季度考评结果同其当季度的绩效奖金总额挂钩;部门/单位领导有权根据部门内考评结果决定部门/单位的内部奖金分配比例,但需要将其季度整体考核结果的内容落实到具体责任人和相关人员,同这些岗位人员本季度的绩效奖金挂钩;部门/单位领导需要根据考评结果制定部门/单位绩效后续提升计划,并同具体责任人就责任落实和提升计划内容进行沟通、交流,记录具体的措施和沟通、反馈情况;部门/单位的季度绩效考评结果作为组织年度绩效考核的参考。

4.针对项目部建立项目考核管理体系

1)明确考核内容

2)明确项目部考核周期及结果应用细则

5.建立岗位绩效考核体系

1)区别中国XX建设集团之前的考核人与被考核人的简单划分,在岗位绩效考核体系设计中,重点明确了管理责任体系,主体包括:绩效经理、考评主体、审核人、被考核人。

2)根据考核指标分解,分别确定各岗位绩效考核指标体系。

3)明确岗位绩效考评关系

4)建立绩效考核结果应用体系,强化绩效考核对企业发展的促进作用。以上内容形成《中国XX建设集团绩效管理设计方案》,《中国XX建设集团组织绩效考核管理办法》、《中国XX建设集团岗位绩效考核管理办法》、《中国XX建设集团项目部绩效考核管理办法》、《中国XX建设集团总部各部门绩效考核指标细则》、《中国XX建设集团各二级单位绩效考核指标细则》、《中国XX建设集团项目部绩效考核指标细则》、《中国XX建设集团各岗位绩效考核指标细则》及系列配套表单。

四、咨询价值

1.通过公司组织管控体系优化设计,理顺了公司总部-二级单位-项目部管控模式及权责关系,明确了二级单位(事业部/专业子分公司)发展模式,强化了不同组织层级的紧迫性与使命感,充分释放了二级单位经营活力,进一步强化了对资本运作、市场营销、项目履约、人力资源、技术研发、风险管控六大核心能力的建设。为推进中国XX建设集团转型为国际化工程公司的战略目标的实现提供了有力支撑。

2.通过构建透明、公平、公正的薪酬激励体系和职业发展体系,以业绩说话,从激励机制和人员晋升机制方面,增强了员工的获得感、公平感,强化了对为公司做出突出贡献的人员的奖励力度,进一步激活员工活力,调动了员工的积极性。薪酬激励机制的建立,与人才强企工程相结合,为优化人才成长环境,推进“高层人才尖端化、中层人才专家化、基层人才职业化”的人才结构和推动干部能上能下,保持内部竞争活力提供了重要保障。

五、客户评价

慧朴咨询为中国XX建设集团提供了涵盖组织架构及管控、薪酬体系及绩效激励三大管理领域的咨询服务,形成了一系列咨询成果方案。这些方案紧密切合中国XX建设集团实际情况,为有效解决困扰企业发展的核心问题,提供了科学工具;为推动中国XX建设集团转型成为国际化工程公司战略规划目标的实现提供了坚实保障;与此同时,此次咨询,紧密结合上级集团及国企改革要求,顺应时代发展需要,为中国XX建设集团再次引领行业发展提供了强大动力。