咨询热线:021-61997709
组织设计考虑的问题:职能设计
发布日期 : 2019-10-18来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

组织设计是根据企业经营战略,通过与市场上各种最佳操作模式的比较,规划出新的组织结构的过程。组织设计要达到以下目的:1.反应企业战略-市场定位、客户价值及核心竞争能力。

2.注重经济效益-精简或外包低附加值的结构设施。

3.体现业务流程-流程的各环节由专业部门负责。

4.促进绩效-部门、个人职责界定清晰,避免多头负责。

5.提高运作效率-扁平化,授权充分,减少责任重叠。

组织设计考虑的问题,主要有职能设计和细分、组织形状、权力分配、部门设置、定岗定编。

一、职能设计和细分。

职能设计是通过对企业业务的分析,根据企业战略,确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。职能分割越细,工作的完成将越出色。职能分割越细,整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。

目前的趋势为高中端组织按职能细分,以追求深度的知识与市场经验的积累;中低端组织部分则实行一岗多能,避免分工过细,从而减少不同职位间的“协调”,降低运作成本,提高效率。

职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位。

首先,根据企业战略,明确企业的价值链定位在哪里?企业价值链和运营作业链分析内容有:1.企业的主要活动是哪些?2.哪些活动是关键的?3.哪些关键活动提供企业最大的利益?

其次,根据企业价值链定位,明确哪些职能是企业的关键职能?哪些职能可以弱化或者外包?职能细分如何进行?

二、组织形状。

组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。组织形状目前的趋势是向扁平化过渡,即每个主管的下属人数增加,导致整个组织的层数减少。管理幅度和管理层次是相互制约的,其中起主导作用的是管理幅度。

管理幅度设计的制约因素。

管理幅度不存在一个固定的数值,受许多制约因素影响。管理幅度设计的制约因素:

1.  管理工作的性质:包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。

2.  人员素质状况:领导人员和下级人员的素质状况,都会对管理幅度产生影响。

3.  下级人员职权合理与明确的程度:主管人员对下级合理授权,使其职责明确、责权一致,在职权范围内独立地进行工作,既能充分发挥积极性和创造性,也有利于减轻上级领导的负担。

4.  计划与控制的明确性及其难易程度:如果计划制定得详细具体,切实可行,下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务,通过计划来指导业务活动。

5.  信息沟通的效率与效果。

6.  组织变革的速度。

7.  下级人员空间分布的相近性。

管理幅度设计方法:

(一)经验统计法。

管理幅度一般经验:3~15人

•       高层管理幅度约3~6人

•       中层管理幅度约5~9人

•       低层管理幅度约7~15人

(二)因素评估法。

把影响管理幅度的各种因素作为变量,采用定性分析和定量分析相结合的一种方法。因素评估法的主要步骤:

1.  确定影响管理幅度的主要变量;

2.  确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度;

3.  确定各变量对管理幅度的总影响程度;

4.  确定具体的管理幅度。

该方法适用于大型企业中高层管理幅度的设计。

管理层次设计:

管理层次设计的考虑因素

1.  企业职能纵向结构:通过职能分析,全面考虑影响企业职能结构的各种因素,包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次,反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。

2.  管理层次设计必须有助于提高组织效率:现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率,即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响,如果管理层次太少,致使主管人员领导的下属人数过多,超过有效管理幅度,那就必然降低组织效率。

管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行:

1.  按照企业的纵向职能分工,确定基本的管理层次。

2.  按照有效管理幅度推算具体的管理层次。

3.  按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。

4.  按照组织的不同部分的特点,对管理层次做局部调整。

三、权力分配。

组织中的权力分配分纵向和横向两方面。

纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门,以提高企业应付市场变化的速度和能力,避免情况层层汇报,指示层层下达的运作。

横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。横向权力分配是随着经营状况所需而变化的,目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。

影响权力分配的因素主要有:1.企业产品和生产的特点。2.外部市场环境和企业经营战略。3.企业规模和组织形式。4.企业管理水平和管理人员素质。

根据集权和分权的多少,企业的经济责任中心可以分为三类:

一是成本责任中心。

对费用支出的使用效率负责。根据预算费用支出的客观性,成本责任中心又可以分为:

标准成本中心,即投入和产出有严格的数量关系。例如:制造车间。费用中心,即投入和产出有一定主观性。例如:管理部门。这类中心考核指标主要为成本开支。

二是利润责任中心。

指同时考核成本和收入,并通过两者对比后的利润来评价组织绩效。根据上下游(采购、销售)是否完全依赖于外部市场,可以分为真实利润中心和模拟利润中心两种。

利润中心相比于成本中心,拥有更大的生产经营权力。这类中心考核指标主要是营业收益。

三是投资责任中心。

指在考核成本、收入、利润的基础上,还要考核资金和资产使用效果的组织。投资责任中心相比于利润中心,还拥有一定的资产配置权。投资责任中心多为拥有独立法人资格的子公司。这类中心考核指标多为投资收益。

根据权限集中度由低到高,公司总部对下属公司的管理模式通常可分为财务管理型,战略管理型,操作管理型。财务管理型,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。战略管理型,以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门。操作管理型,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。