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建筑企业——分子公司绩效管理(二)
发布日期 : 2019-10-18来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

我们以某企业业绩指标为例,说明绩效管理的基本知识点。

其关键绩效指标分为两个层级,一层级即为根据平衡计分卡而设定的财务类、客户市场类、内部流程类、学习与成长类四大类指标,而第二层级主要则是在第一层级下的细化和分解。

平衡计分法(Balanced Scorecard,简称BSC)由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。相比较而言,传统绩效考核方法的缺陷在于偏重于对有形财务资产的管理和评估,对无形资产的管理和评估显得无力;传统绩效考核是“滞后”的衡量,显示的是因过去的行动获得的结果;传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。

而平衡计分卡的价值则在于:

1.财务与非财务兼顾;

2.长期与短期目标兼顾;

3.内部与外部目标兼顾:兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估;

4.结果与驱动因素兼顾。从平衡计分卡的价值角度看,平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具,也是一种战略管理方法。

平衡计分卡四个方面指标间存在着严密的因果关系。

财务是我们实现企业愿景的重要保障,为使股东满意,我们需要首先明确对应的财务目标,从财务角度设定相应的指标。而客户是构成或实现我们财务目标的直接决定因素,他要求我们需明确该给客户提供什么样的服务。为使我们的客户和股东满意,我们应该采用什么样的内部流程?”这就要求我们必须明确内部流程指标;为达到我们的目标,我们的组织应该如何学习和创新?”,这就要明确我们的从学习与成长的角度考虑应完成哪些指标。总体看从学习与成长角度设定的指标,是我们实现企业愿景的驱动因素,而客户和财务类的指标则是企业驱动因素的一种成果体现。

以平衡积分卡为工具的战略导向的绩效管理五步法,以助力企业构建组织绩效管理体系,促进战略目标的实现。

第一步是集团战略地图与BSC;

第二步可分为集团公司下属单位及总部部门BSC;

第三步是确定组织绩效考核方式;

第四步是明确绩效管理制度和流程;第五步是考核结果运用方案设计。

1、我们将和管理层一起,根据公司战略,运用BSC工具,对公司战略目标进行分解,形成公司级BSC。

如,从公司的战略地图看,公司的愿景是成为国内领先、国际一流的工程行业企业。在财务角度,表现为企业价值最大化,并分为增长战略和生产力战略两种策略。客户角度,则需要保持中国建筑设计市场的领先地位,扩大目标市场和专业化细分市场的高端客户群等。内部流程角度,则聚焦国际水平的竞争能力建设等。

将战略图转化为平衡计分卡,战略目标、衡量指标、行动方案形成跟踪企业绩效体系。如财务角度的价值最大化、新业务收入增长、新产品收入增长等,可以据此设定ROE、EVA、新业务收入增长率、创新产品所带来的收入占比等。

2、下属公司层面及集团本部部门BSC设计,与管理层通过战略研讨,将公司绩效指标分解至下属公司及集团总部各部门。明确每个层级每个组织单元的指标及目标值。

3、明确组织绩效指标考核方式。

如增加销售收入目标,明确考核主体为部门经理,资料来源为季度分析表,并明确该目标的计算公式及考核权重。同样,运营类市场拓展与维护目标,设定两个指标新签约率、续约率,并同样明确计算公式、资料来源、考核主体等。

4、建立绩效管理循环体系以及相应的制度与流程,以确保绩效计划的实施与绩效结果的提升。

如在绩效计划制定阶段,依据公司和部门绩效目标值确定个人工作任务和能力要求,来制定个人考核计划。确定中期回顾时间。绩效考核的计划目标需要由公司和员工共同沟通完成。

在绩效辅导和强化阶段,按照考核周期对月度和季度的考核结果进行沟通反馈,共同制定改进意见。需要进行持续的绩效沟通,并注重数据记录的收集。在绩效考核与结果反馈阶段,管理者对下级进行绩效评价。公布考核结果并与薪酬挂钩。评价者的公正公平是保证绩效考核能够被员工认可的重点。各部门/ 项目部根据年度部门绩效成绩进行上一年的经营检讨。

同时,结合企业管理信息系统,可用直观的红、绿、黄灯报告系统,体现绩效的结果,实现对战略、绩效进行动态管理。

在公司绩效管理建设过程中,应建立明确、完善的绩效管理组织机构及职能,确保绩效管理体系的有效推行。绩效管理组织机构通常由三个部分组成:考核决策机构,一般由高层管理领导担任。管理者,即各部门经理是部门绩效管理的源动力和责任人;相关部门,一般基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人;职能管理等部门是数据的提供者和绩效管理者;人力资源部门是绩效变革管理者和技术支持者。

5、最后,提出绩效考核结果的应用建议,与薪酬体系有效对接。

绩效结果的应用层面包括:

奖金分配、员工发展计划、工资级别调整等。利用能力和潜力与业绩九宫格,因才施策,分别针对不同业绩的员工采用不同的管理方式。如对于能力较高业绩优秀的最佳表现者,可给予直接晋升的奖励。对于表现尚可,能力一般的员工,可以考虑更多的授权,并加强培训与绩效辅导。对于业绩较差同时能力较低的员工,则给予转岗、降岗降薪、待岗或淘汰的处理。

绩效管理工作的推进需要上下一致,持续宣传,以不断强化绩效文化氛围,真正发挥绩效管理作用。

绩效管理中注意的几个原则:

1.   强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为设计思路;

2.   不追求面面俱到、尽善尽美,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善;

3.   不以奖惩为考核唯一目的,强调对员工的绩效改进和提升;

4.   绩效管理应注重过程而不仅仅是结果、应重将来的发展需求而不是当前的业绩现状,应注重上下级的沟通;

5.   绩效管理应将企业、管理者、员工的诉求统一:上下同欲者胜。