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建筑企业——分子公司绩效管理(一)
发布日期 : 2019-10-18来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

绩效考核是世界性的难题,也是施工企业面临的难题:

•    高层管理与员工在目标订立时较难取得共识。

•    不同部门目标制订的尺度和难易度难比较。

•    管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质(管理人员不想考核)。

•    信息平台不能有效率地提供考核数据。

•    绩效管理系统设计过程复杂。

•    员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系(员工不愿被考核)。

绩效考核有如此的困难,为什么还要进行绩效管理呢?

从公司层面看,绩效管理为企业战略目标的实现提供了坚实保障。在企业战略目标的推进过程中,绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用;从管理者层面看,绩效管理是其有效的管理手段。绩效管理关乎组织目标的分解与责任承担;绩效管理中的沟通与授权能够有效传达对员工的工作期望,各项工作的衡量标准以及工作权责。同时能够及时了解信息把握员工,包括工作计划和项目执行情况、员工状况等。并能够实现有效监控,及时发现问题并纠正绩效偏差;而对员工而言,绩效管理则有助于其树立业绩导向,明确自己的绩效责任与目标,并参与目标、计划的制定,寻求上司的支持与所需资源,及时获取评价、指导与认同,获取解释的机会,并在企业的发展中获得个人的发展。

那么绩效管理有哪些方法呢?

绩效管理可以分为主观考核法、客观考核法和综合考核法。主观考核法通常有排序法、成对比较法、硬性分配法;客观考核法有行为对照法、等级鉴定法、关键事件法;综合考核方法有目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法。每个方法都有它的优点,不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法。绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发,选择合适的考核方法。从对业绩结果控制和管理的效果而言,综合考核方法应用较为广泛。

关键业绩指标法,是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的方法。指标的分解思路遵循从战略、到关键成功要素、到衡量指标;层级关系上遵循从公司层面、到部门层面再到岗位层面。绩效管理需要思考:

我们应如何制定战略来实现愿景目标?其结果就是制定集团战略。

我们需要做好哪些工作?这就需要我们围绕集团战略,理顺从公司到个人不同层面的核心举措。

我们如何衡量自己的表现?这就要明确各层级的绩效指标。

我们如何知道是否成功?这需要我们有详细的计划目标。

我们如何衡量成功?即明确各层次的衡量标准。

就战略目标而言,我们通过四基本大步骤实现关键绩效指标的分解:

第一步:确定战略目标领域和一级指标。确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种,例如可以分为财务类、市场类和管理类,又例如平衡计分卡法的分类方法等(如左图)。在战略目标领域进行分类后,先找出一级指标,例如:财务角度找出投资回报率作为一级指标。

第二步:运用价值树进行深入分析,找出可能的KPI指标。例如,如投资回报率相关的各事业部息税前利润、平均占用营运资本等。与前者相关的关键业绩驱动因素和可能的KPI,有工程进度、工程质量、工程签证量,与工程成本相关的采购合格率、分包招标成本控制率、主要材料成本控制率等。

第三步:筛选出其他关键业绩指标。筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析,考察该指标对公司价值和利润的影响程度。其他筛选依据还包括:该指标的可量化程度?该指标的可控程度等。例如工程进度指标变动10%,则对回报的影响15%来判断工程进度指标应列为关键业绩指标等。

第四步:为各岗位确定关键业绩指标。公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核;例如客户满意度相关的质量、时间、服务、客户关系管理等,则据此确定业绩的驱动因素和可能的KPI,并明确各责任人。与质量相关的验收合格率,责任人则包括分管公司领导、总工、技术部部长、质量管理工程师、项目经理、项目人员等;与时间相关的工程进度,责任人则包括分管公司领导、项目经理、项目人员;与服务有关的服务客户满意度、客户意见处理等,其责任人则包括分管公司领导、项目经理、项目人员;与客户关系管理相关的客户信息管理,其责任人则应包括市场部部长、业务经理、合同管理员等。在确定岗位关键业绩指标时,应分别对应设定KPI。

通常KPI分配确定的原则包括:公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核;上下层的关键业绩指标应相关,一般做法为:将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI,所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理。

绩效管理工作的推进需要上下一致,持续宣传,以不断强化绩效文化氛围,真正发挥绩效管理作用。

绩效管理中注意的几个原则:

1.   强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为设计思路;

2.   不追求面面俱到、尽善尽美,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善;

3.   不以奖惩为考核唯一目的,强调对员工的绩效改进和提升;

4.   绩效管理应注重过程而不仅仅是结果、应重将来的发展需求而不是当前的业绩现状,应注重上下级的沟通;

5.   绩效管理应将企业、管理者、员工的诉求统一:上下同欲者胜。