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工程建设企业及建筑施工企业——薪酬管理
发布日期 : 2019-10-18来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

企业为什么要关注薪酬管理?

一个科学合理的薪酬体系,能够降低5%的人员流动率,可以使企业降低10%的运作成本,并且提高25%-65%的劳动生产率,而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。

根据某咨询公司调查:在中国,人才吸引和保留最有效的五个方法中,有吸引力的薪酬福利占到23%。

从马斯洛的需求论与物质激励要素的关系看。

不同的薪酬部分对应着不同的需求。如工资是对生理需要的满足,而长期激励则是对自我实现需要的满足。

良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径。全面薪酬一般包括固定和浮动两大部分,共四项内容。

1.与技能、职责、难度、工作条件有关的因素,而确定的岗位工资及福利等;

2.与KPI指标完成情况因素相关的绩效工资;

3.与岗位及绩效因素相关的其他部分(如中长期激励)。

薪酬体系设计的基本原则

1.薪酬体系设计导向,要符合公司发展战略、公司人力资源战略,要充分分析外部环境,市场水平情况,与企业文化相融合。

2.薪酬体系设计原则,有:合法性原则、公平性原则、透明性原则、竞争性原则、经济性原则、成果分享原则、弹性调节原则、激励性原则。

确定薪酬水平的主要考虑因素,有:

1.岗位价值与职业通道,即岗位因素,依据岗位对组织的价值与影响而付酬。

2.基于能力薪酬,即依据员工知识、技能、能力与素质付酬。

3.灵活性强的绩效驱动的薪酬,即依据员工的绩效高低付酬。

4.与有关岗位市场相应的薪酬,即薪酬的整体水平参照市场定位,依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬。

薪酬设计应遵循以下步骤。

1、对现有岗位进行分析、梳理、归类。

从工程及施工企业岗位序列看,可以分为管理决策序列。即拥有一定职务,对企业经营与管理系统的运行和决策承担责任的岗位,包括公司、事业部部门副经理以上岗位以及项目部班子成员。

专业技术序列,包括:工程管理子序列,即负责对工程项目实施监督、检查以及现场管理的岗位,如安全员、资料员等;市场商务子序列,即负责市场开发、预算、成本管理等职能相关岗位,如市场专员、商务专员等;合约法务子序列,即合约、法务方面的相关岗位,如合约主管、法律主管等;设计深化子序列,即负责项目图纸设计或深化设计的相关岗位,如设计主管、设计员等;投资开发子序列,即负责投资项目投资可研、运营合规分析方面工作的相关岗位,如投资主管、合规主管等;职能管理子序列,即负责决策支撑、管理与服务职能的相关岗位,如企管、财务、审计、人力、行政、企划、IT等。

最后是工勤辅助序列,即负责后勤辅助工作的相关岗位,如司机、保洁员等。

在岗位价值评估时的应注意以下事项:

·评估者的选取应有一定的代表性。

·评估者代表的是公司利益,而非个人利益。

·评估的是岗位,而非该岗位的任职者。

·评估前要充分了解被评估的岗位。

·评估是一种判断,因此没有绝对正确的答案。

·评估者应集中时间和精力开展评估工作,免受日常事务影响。

·由于薪酬设计的敏感性强,岗位评估的工作程序及评估结果在一定时间内应该处于保密状态。

以某企业的薪酬结构示例看,工资部分通常包括对薪级薪档的设定。

2、确认个人薪酬入级基于能力,以能力是否达到岗位要求为基准,合理划分不同区间,以实现人岗匹配。

3、基于业绩设定浮动薪酬

那么,固定薪酬和浮动薪酬的比例如何考虑?

•       采用完全固定薪酬是由委托人(企业主)来承受风险,完全浮动薪酬是由代理人(员工)来承受风险,组合模式是双方共同承受风险。

•       采用完全固定薪酬形式就是大锅饭,没有激励性,需要委托人监督代理人的工作,否则代理人就会消极怠工;但是监督需要高昂的成本,而且有些工作是无法监督的,例如某些新技术的研发。

•       采用完全浮动薪酬形式(如承包制)可以规避代理人不尽职的风险,但是,并不是所有工作都可以包给代理人,一些工作必须由多人合作完成,无法分清责任;一些代理人并没有承担风险的能力。

对于不同性质的工作,需要采取不同形式的薪酬;一种好的制度安排,可以节约大量的监督成本,产生良好的激励效用。

薪酬的具体组合取决于业务计划和管理理念。

浮动薪酬额度确定方面:可以为有事先确定的、透明的计算公式;而不完全透明和固定,管理层在期末有较大决定权进行调整。

浮动薪酬分配方式方面:按照绩效结果直接计算个人奖金或按部门计算奖金后,由各部门进行二次分配至个人。

以上两点一般由企业整体掌控。

绩效指标方面:可以以个人绩效为主、以团队绩效为主、以企业整体绩效为主,或在上述三者之间取得某种平衡。

奖金类别,通常含有绩效奖金、提成、收益分享、一次性奖励等。

支付方式,则有按期或递延支付等形式。

浮动薪酬通常有以下两种典型机制。

业绩提成制:适合于以业务拓展为主的业务部门,根据不同的目标值,分别设定不同的奖金提成比例。

目标奖金制:适合于非业务部门,根据目标奖金总额及实际绩效完成情况,确定实际奖金发放金额。

在薪酬设计中,还应综合考虑薪酬调整的条件和办法。薪酬调整因素通常有物价、政策、战略、职位升降等。