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如何实现业务运营的精益建造模式?
发布日期 : 2019-05-09来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

精益建造思想和技术源于精益生产理论。精益生产是流动的产品和固定的人组成生产系统,而建筑是固定的产品和流动的人员组成生产系统。建筑项目具有复杂性和不确定性,精益建造根据精益生产的思想,对工程项目管理过程进行重新设计,在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下,以“多方共赢、集成交付”为目标的新型工程项目管理模式。

20世纪50年代,日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式,丰田生产方式的理论体系以消除浪费为目标,以准时化(JIT)和自动化(Jidoka)为两大支柱,以持续改进为基础。经过美国麻省理工学院为首的学术界和企业界的进一步研究和发展,到90年代中期,己经成为一种新的管理观念,即精益思想(Lean Thinking)。精益思想在制造业中的应用,即精益生产(Lean Manufacturing),极大地降低了制造成本,缩短了开发和制造周期,显著地增强了企业的竞争能力。

同制造业相比,建筑行业生产效率很低、工作条件恶劣、产品质量难以保证,因此需要一种先进的管理方法来改变现状,提高建筑行业的管理水平。

1992年,丹麦学者Lauris Koskela提出要将制造业已经成熟应用的生产原则包括精益管理等应用到建筑业,以提高建筑业的管理水平,并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大会上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力,精益建造理论和成果日益丰富,主要的研究主题有以下十个方面:

(1)基础理论研究;

(2)生产计划和控制研究;

(3)产品开发和设计管理研究;

(4)建筑生产系统设计;

(5)建筑企业文化和创新;

(6)项目供应链管理研究;

(7)预制件和开放型工程项目实施研究;

(8)项目管理和信息系统结合;

(9)安全、质量和环境;

(10)合同和成本管理。

精益建造是一种建筑项目交付的新方法,它运用了精益思想的理念,以期达到利润的最大化和浪费的最小化,满足顾客需求的目的。精益建造概念有广义和狭义之分,广义的精益建造是从建设项目全寿命周期的角度,从规划、设计、施工到最后的物业管理,都要输之以精益思想,使建筑产品从一开始就要实施精益建设,从而真正保证生产出高质量、低成本的建筑产品,广义的精益建设涉及的部门众多,它要求建设单位、设计单位、施工单位和物业管理部门在对建筑物的运作过程中都要实施精益建设;而狭义的精益建造仅指施工总承包单位在施工管理过程中运用精益思想来达到高质量、高利润的建设。

精益建造模式的核心在于通过有步骤、有计划地应用管理制度或者管理方法,实现建筑企业各级组织、各项职能参与到运营层面的标准化和持续改进中,逐步实现精细、精实、精益、持续。推进精益建造模式是一项系统工程,建筑企业的最高管理者要树立精益建造思想;建筑企业的中高层管理者要搭建精益管理体系;建筑企业的基层骨干要应用精益建造管理工具。

中建五局提出的“项目成本管理方圆图”,是建筑企业运营层面精益建造模式的典型应用。“项目成本管理方圆图”将项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上,总结了一套科学的项目“降本增效”的管理机制与方法,体现了对项目管理的相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考。

图:项目管理成本方圆图

 

建筑企业对项目的管理一般采取具有目的性、一次性和特别授权的项目经理部组织模式,从公司和项目部两个层面对项目的全面履约进行系统的管理。项目管理是企业管理的基石,成本管理是项目管理的基石,工程经济管理要以成本管理为主线,搞好项目的成本管理要贯彻四条基本理念。

(1)外圆内方的相关方和谐共赢理念。

外圆内方,“圆”即“圆通”,代表着周密与灵活;“方”即“方正”,代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方,是我国传承了二千多年的治国理政的方略,是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读,是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。

(1-1)对外的“圆”:对外开源管理应该“圆”——要思考周密、思路开阔、方法多样。讲求“圆”得有理,即必须是在法律及合同的框架内,追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。

(1-2)对内的“方”:对内节流管理应该“方”——要制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据,即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料,而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线管控。

(2)项目生产力最优化的大成本理念。

项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源(要素)的最优配置,实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念,把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。

项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于建筑企业来讲,工程项目是企业管理的对象,是企业管理工作的落脚点和出发点。企业是项目的运营管控中心,项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面,对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定,项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。因此,这就要求企业层面必须通过不断的制度完善、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序,并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理环境和管理平台——即我们通常所说的“法人管项目”。

(3)责权利相统一的全员责任理念。

建筑企业运营通常说就三件事:“接活”“干活”“算账收钱”。企业管理就是要把干好这三件事的机制建立好,真正落实好全员责任制。我们提出对项目的管理要用三个责任制去落实,即营销经理责任制、项目经理责任制和工程项目结算责任制,强调三个不同的责任机制去实施各项工作,体现企业与项目责权利分明的全员责任理念。“接活”是建筑企业的“一次经营”,主要是对接“市场”;“干活”是企业的“二次经营”,主要是管好“现场”;“算账收钱”是企业的“三次经营”,主要是完成“清场”。企业能否围绕对接市场、管好现场、完成清场建立全面完整的、系统有效的、科学合理的责任体系,是保证企业有效运营、持续健康发展的关键。

(3-1)“接活”是建筑企业的第一件大事。要完成这件大事,企业必须建立有效的市场营销责任体系和工作机制,而营销经理部就是落实营销责任体系的有效组织形式。营销经理部是将项目管理的原理应用到市场营销阶段,将企业市场营销方面的资源有效地组织起来,从而完成建筑企业的第一道工序——“拿订单”的一次性责任体。其主要职责就是按照企业经营战略和年度工作要求,在一定时间段拿到一定数额的“订单”,同时企业还要进行一定的投入,支付一定的费用成本。企业用“经营效益”作为核心指标来考核衡量营销经理部,“经营效益”是对营销经理部,特别是对营销经理进行奖罚的主要依据。

(3-2)“干活”是建筑企业的第二件大事,也是建筑企业的主要任务和主要“工序”。通常地,企业拿到“订单”后,就要根据工程项目的特点和合同的要求,组建项目经理部,进而组织有效的资源来完成施工建设任务。项目经理部是受企业法人层面的委托和授权来完成工程项目生产过程的有效组织形式和一次性管理责任主体。考核项目经理部的主要指标包括了工期、质量、安全、环保和成本等综合而成的“管理效益”,“管理效益”是对项目经理部,尤其是对项目经理考核奖罚的主要依据。

(3-3)“算账收钱”是建筑企业的第三件大事。通常地,建筑企业在工程项目竣工之后,要花一到二年,甚至更长的时间才能完成工程结算和工程款回收,这就需要企业组织专门的人力物力,建立一定的结算收款责任体系去完成“算账收钱”的重任。“结算收款小组”就是一种类似于“项目经理部”的一次性组织形式。对他们的考核也必须建立一定的目标管理责任体系,也就是在一定的时间、完成一定的目标、实现一定的成果、给予一定的奖励。“结算效益”就是考核“算账收钱”责任小组的主要指标。

(4)工程项目经济管理的成本主线理念。

项目管理是一个系统管理,项目管理作为建筑企业管理的基石,是打造企业品牌的平台,是企业利润的源泉,是社会再生产的关键环节,而项目的成本管理必须作为项目管理的主线来抓。项目管理以成本管理为主线体现两个方面:一是体现企业全员“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系,以高品质管理为手段,实现低成本竞争的目标,讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效,通过优化管理、落实相关方合作共赢实现可持续发展。二是体现项目全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识,负责好各自的成本责任。

经系统分析和探索,我们可以用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来,整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点(两个造价、三个成本、四个支点、五大费用)和着力点(三个效益)。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容,咖、蓝、金三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益,项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价,项目的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费等五大建造费用,以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点(主要管理目标)都在一个“方圆”图形中形象地展示出来。

(1)对接市场的两个“圆”。

外圆:项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等,受项目过程中结算管理水平影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虚线表示。内圆:项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定,用实线表示。

(2)对内管理的三个“方”。

外方:项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件,由企业给项目管理团队确定的成本最大数额,一般在《项目管理目标责任书》中被固定,用实线表示。中方:项目目标成本。在项目开始时,项目管理团队确定的内控目标成本数额,一般在项目策划中被固定,用实线表示。内方:项目实际建造成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费五部分组成,受项目过程成本管理水平的影响,在项目完成后方能确定边界,用虚线表示。

(3)四个支撑点。

质量、安全、工期和环保,是项目现场履约的四个基本目标,也是项目成本形成的四个最重要管理过程,将其作为四个支柱体现,架构在整个“方圆图”中。

(4)三个效益分开。

(4-1)经营效益是因企业品牌和综合实力得到的收益。在项目承接时,通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分。企业用“经营效益”衡量评价考核市场营销人员的业绩,并通过营销目标责任书的形式来落实营销经理责任制。

(4-2)管理效益是项目的管理层在既定的项目责任成本基础上,通过加强管理,节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”划分。“管理效益”是考核评价项目经理部业绩的主要指标,是衡量项目管理团队贡献度的标志性指标。项目经理应当与企业签订项目管理目标责任书来落实项目经理责任制。

(4-3)结算效益是并不需要发生额外建造成本,而由优化管理得来的效益;也有一些是按照市场规则或合同约定应计取的;还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的,由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生,但是,按照市场计价规则和有关政策规定,能从业主那里算回来的效益。要体现和落实结算收款责任制,企业也必须与结算收款小组签订工作目标责任书,作为对有关人员进行考核奖罚的依据。

(5)五项费用的排列。

(5-1)费用列项:“方圆图”中没有按通常的项目成本费用划分为标准的七类,而是将项目的直接建造成本划分为五大成本费用,将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们正常称谓的“现场经费”,同时增加了我们现场材料管控难度较大的“周材费”,“分包工程费”因为可分解为其他几类费用组成而不单独列项,这样有效突出了项目成本管控重点。

(5-2)编排顺序:“方圆图”中五项费用应从中间开始,自左上角顺时针分析,第一项材料费是项目实体最大费用,是首要控制目标;人工费、机械费、现场经费是项目实施过程中完全消耗掉的费用,人工费排在左上角,寓意劳动力要素是各生产力要素中最活跃的要素,选好劳务作业队伍对项目施工的顺利展开是首要条件,需要项目经理部重点关注;而周材费放在最后,寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。

(6)三种颜色的选定。

将“经营效益”定为咖色,借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色,寓意为我们营销活动、营销行为形成的效益;将“管理效益”定为蓝色,借用“蓝领”的含义,寓意是我们现场一线管理人员辛勤劳动形成的效益;将“结算效益”定为金色,借用“金色的太阳”的含义,寓意是我们要追求阳光下的利润最大化,要扩大“结算效益”,就应该在遵守市场规则的前提下,在可进可退时合情合理,合法合规,有理有节,据理力争,为企业获得最大效益。

“方圆图”作为一个工程项目经济管理的模型,不但蕴含着富有管理哲理的理念内涵,具有直观的工具性,还系统地提供了一套具体的、有实际操作意义的施工管理方法。包括了建筑企业和项目两个层面的各个成本管理环节。

精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的,建筑生产理论主要包括四部分:生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论TFV生产理论。TFV生产理论从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程,通过实施任务管理、过程管理和价值管理,在交付项目的同时,最小化浪费最大化价值。

在上述管理理念的基础上,精益思想主要应用在以下几个方面:客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中,又有许多的辅助技术来支持,比如末位计划体系LPS、价值工程VE、准时制生产JIT等。

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慧朴咨询推出的建筑企业精益建造模式设计咨询服务实施步骤如下:

(1)制定详细、具体的调研计划,有序推进建筑企业精益管理调研工作。

尤其侧重对项目管理的精益评估,明确建筑企业在项目管理过程中存在的突出问题及现有优势,并将精益管理体系的实施成果与基准水平进行对比以表明改进效果。

(2)企业管理及项目管理流程化。

将分散在各层级组织、各管理部门的职能活动链接,使整个组织能够灵活运转。工程项目施工管理流程,它的输入是合同,系列活动包括:项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收,其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。建筑业不同于制造业,精益生产是流动的产品由固定的人员来生产,而建筑施工是固定的产品,由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断,产生各种浪费和低的生产效率。在建筑业加强流程管理,提高流程的可靠性与稳定性,对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。

(3)企业管理及项目管理标准化。

为满足业主要求、改善内部运营,建筑企业需要快速提高标准化管理水平。

建筑企业普遍面临的标准化难题是,在各项企业管理职能及项目管理职能的执行方面,虽有众多管理手册、规范,但缺乏系统梳理,而且具体操作时多是凭经验、凭感觉。建筑企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善和实施标准体系,吸收行业内企业生产、经营、管理范围内的最佳实践,形成标准化的制度体系,并对标准体系的实施进行监督、合格评价和评定并分析改进。

(4)企业管理及项目管理精细化。

作为企业未来五年发展规划所追求的管理目标,精益管理可从精细化管理入手。

(5)企业管理及项目管理信息化。

优化建筑企业的企业资源计划ERP系统,建立企业级项目计划、过程监管信息化管理体系。从建筑企业发展模式和管理模式出发,以企业管理职能和业务过程为基础,以项目管理为核心,建立架构灵活、扩展性强的信息化体系。强化企业管控能力,集团总部层级主要是决策支持平台、集成平台与企业信息门户,分子公司层级在业务运营平台上规划设计适合本板块的核心业务应用,如客户关系管理、施工项目管理等。