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打造六项核心能力,解决三大问题
发布日期 : 2019-05-05来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :
 
坚持六个聚焦,实行六项集中,打造六项核心能力,推进企业总体发展

 

建筑企业要准确把握外部市场机遇及经济发展“新常态”,坚持“六个聚焦”、“六个集中”基本思路,不断提升“六项核心竞争力”,即业务结构、市场营销、项目管理、人力资源管理、信息化管理、商业模式创新,实现规模与效益持续稳定增长。

 

以房屋建筑企业为例细说“六个聚焦”、“六个集中”:

 

 

 

(1)聚焦高端核心业务。就是要重点拓展省市政府、优秀央企、知名院校、房地产上市公司等高端客户的总承包工程业务市场,带动专业工程业务、市政公用工程业务的协同发展。重点承接地区标志性工程项目及政府投资的重点项目的工程承包业务,重点承接社会影响大、科技含量高、经济效益好的高端项目的工程承包业务;积极承接系统内上级单位投资项目的工程承包业务。通过参股高端客户投资的工程项目,探索形成“投资开发、工程承包、施工配套”三位一体的工程总承包业务新模式。

 

(2)聚焦优质投资项目。就是适时组建融投资管理部门,统筹管理公司融投资业务。围绕建筑工程价值链及公司已有业务,优先发展具备“风险可控、利润更优”特点的房地产开发、市政公用基础设施建设、钢结构及预制混凝土构件生产等投资项目,积极参与上级公司主导的相关投资项目,选择性参与战略合作伙伴主导的相关投资项目。

 

(3)聚焦企业集约运营。

第一个重点是要明确组织管控职能定位。全面优化集团公司、分子公司、项目部三层组织结构和权责划分,逐步落实到各部门和各岗位,形成“分权有序、授权有道”的权责划分体系,以“扁平高效”为原则,实现“集团总部做精、分子公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”的职能定位。强化集团公司总部“战略规划中心”、“融投资决策中心”、“资源调控中心”、“科技研发中心”、“人才服务中心”、“监控评价中心”的职能定位,提高集团公司组织管控能力,打造集约型总部。分子公司总部定位为“管控中心”、“利润中心”,突出强化市场开拓,项目生产资源(工料机、资金)及人才资源的集中管理,项目进度、项目质量、项目成本的集中监控等核心职能环节。

第二个重点是要理顺组织管控集分权关系。要充分发挥集权优势,强调集团公司总部对业务及职能的条线管理,采用“战略型”管控模式,对分子公司的核心业务定位及重要职能设置实施管理;分子公司采用“运营型”管控模式,对项目部的财务资金、项目管理、成本控制等实施管理;项目部以业务执行为核心,通过日常的质量、进度、成本、安全文明施工的管理,按公司标准和要求达成项目交付,项目部是工程项目目标实现的第一责任人。

 

(4)聚焦人才队伍建设。涵盖的重点内容包括:

(4-1)优化人才引进及队伍建设机制。公司人力资源部牵头规范人才引进程序,明确引进人才的职位安排、薪酬待遇标准,使公司在引进人才时更具指导性。制定人才跟踪管理办法,建立人才综合信息库,对人才的成长轨迹进行跟踪记录,对人才的培养过程及工作成果进行记录。建立后备人才信息库,把培养高素质、高能力的项目管理团队及经营管理团队作为企业可持续发展的重要保证。

(4-2)持续优化公司人才培养体系。要明确各级单位和各级管理者在人才培养工作中的责任和义务,为各类人才建立清晰的成长路径和学习平台,动态调整各类人才的培养目标和内容,使之与集团公司战略规划及业务规划相匹配,使员工明确未来发展方向。按照“重点人才重点培养,优秀人才优先培养,紧缺人才抓紧培养”思路,推进公司各类人才队伍建设。要以专业化、职业化、国际化为导向培养人才,为公司的发展提供数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良、富有激情的人力资源支撑。

(4-3)重点关注紧缺人才的引进及培养。公司要以内部培养为主推动人才团队建设,积极从外部引进关键及稀缺人才。人力资源部要重点关注专业领域急需紧缺人才的引进和培养。针对总承包工程及专业工程业务,重点引进和培养市场开拓人才、融投资管理人才、预决算管理人才、风险控制专业人才、商务合约专业人才、项目管理等方面的人才培养;针对海外工程业务,重点引进和培养国际市场开拓人才、国际商务人才、国际项目经营综合型人才;针对房地产开发业务,重点引进和培养房地产营销人才、规划设计人才、成本管控人才及开发项目经理。


(5)聚焦内控体系建设要求企业在发展战略制定、投融资决策(如对外股权收购或涉及投资、开发、跨行业、海外工程等高风险业务)、财务报告、内部审计体系建设等方面,开展风险识别、风险分析、风险评估,通过信息收集、制度流程梳理,辨识企业风险点,制定风险应对策略和措施,实施风险分类、分级、分层管理,有效控制风险损失。重点工作包括:构建全面风险管控体系;筛查内控缺陷,完善内控体系;持续推进法律风险防范;建立应急事件预警机制。

 

(6)聚焦项目精细管理。以推行项目管理六个集中,达到提高管控效率、强化项目管理、实现降本增效的目的。具体包括:

(6-1)集团公司制定《工程项目算量集中管理规定》,集中工程项目算量。由集团公司工程经济管理部确定各项业务工程量清单的编制原则、方法及内容;各分子公司工程经济管理部负责复核工程量,项目部结合图纸会审结果进行审核;各分子公司技术管理部主抓钢筋实体消耗,项目部通过自主放样减少消耗。

(6-2)集团公司制定《工程项目商务策划集中管理规定》,集中组织商务策划。集团公司工程项目管理部负责指导、监督重点项目的商务策划工作;各分子公司、项目部共同完成项目商务策划,工程部门与技术部门联动,项目班子成员全程参与,提高项目商务策划的可操作性,为项目部二次创效预留空间。项目履约过程中,区域分公司经济管理部对重大策划项目保持持续跟踪,监督落实。

(6-3)集团公司制定《工程项目分供合同集中管理规定》,集中管理分供合同。各分子公司负责组织劳务分包、专业分包、物资采购、机械租赁等招标,项目部根据授权协助完成招标文件及评标工作;确定中标单位后,各分子公司与其签订合同,项目部按月汇总上报分包分供单位计量、结算信息,各分子公司工程经济管理部负责与其进行结算。

(6-4)集团公司制定《工程项目劳务资源集中管理规定》,集中管理劳务资源。集团公司工程资源管理部负责制定入选标准,指导、监督各分子公司劳务资源管理工作;各分子公司负责拟入选劳务企业的考察、审批、复核,负责建立和推行劳务分包信用管理体系、考核奖惩体系;项目部优先选用较大规模和班组制的劳务企业,特殊情况下可将劳务人员纳入项目部组织编制进行管理。

(6-5)集团公司制定《工程项目物资采购集中管理规定》,集中组织物资采购。集团公司下设物资公司,统一负责钢筋、水泥、混凝土等主材的集中采购、集中供应;各分子公司负责除上述主材以外材料及设备的集中采购,逐步将原有由分包商采购的部分能够规模化的材料物资纳入集团公司集中采购体系;项目部根据授权自行采购部分材料(如沙石料等地材),并反馈集中采购及供应的运营情况。工程项目所需办公用品,由各分子公司指定品牌、规格、型号、配置标准、指导价格及备选供应商,项目部根据需要自行采购。

(6-6)集团公司制定《工程项目资金集中管理规定》,集中管理项目资金。提高资金存量集中率,保证资金合理调配与高速运转,提高资金管理信息化水平,降低财务人员手工录入工作量,提高资金数据的安全性、准确性和及时性。加强工程项目资金集中收付,严格控制应收款项增长规模,强化源头控制。加强清收清欠,梳理和优化清收清欠流程,将清收清欠效果与项目部及分子公司年度绩效考核挂钩。对于重点难点工程,严禁以房抵债,及时结算、及时收款,及时清理收回保证金、备用金。

 

中国的建筑企业“浪费”非常严重

 

中国的建筑企业的工程项目管理普遍还处于粗放式管理阶段,企业管理的规范化、标准化水平普遍较低,无论是项目现场管理还是企业运营管理,过程中的浪费非常严重,阻碍了利润最大化的实现。

 

慧朴咨询结合大量建筑企业管理及项目管理调研分析,创造性地提出了建筑企业“精细化管理与精益建造”体系,“双精体系”是针对建筑企业职能管理、运营管理,如何消除浪费、提高效率的一套管理思想,以及通过解决具体问题以创造价值的一系列管理活动。

 

 

 

“双精体系”屋型图说明了“双精体系”的框架结构:

(1)构建双精体系,需要研究源于精益生产理论的精益建造思想和技术;

(2)从精细化管理角度出发,持续优化包括制度建设、组织设计、企业文化、长效机制在内的体系保障机制;

(3)熟练运用精益管理、项目管理、标准化、信息化等有助于提升建筑企业精细化管理水平的工作方法;

(4)按照“工作特点”、“价值形态”两个维度,将涉及建筑企业的战略规划、组织结构、运营系统和人力资源管理等事项,组合为四组能力,即精益创新能力、精益办公能力、精益施工能力、精益供应链能力;

(5)以三年为一个管理提升工作阶段,设置若干涵盖四类能力提升的具体的工作目标;(6)在一个管理提升周期内,确定不同的专项课题,组建企业内部专项工作组,持续推进“双精体系”的不断优化。

 

 

“双精体系”的目的在于系统性的提升建筑企业的项目成本管控能力,这也是建筑企业最为本质的核心竞争力。推行双精体系,可以以三年为一个周期,持续不断的优化全员劳动生产率、工程项目成本费用占比,以及存货与应收款占流动资产比重等体现企业运营质量的关键业绩指标。

 

持续推进双精体系的建筑企业,除了带来项目效益的提升之外,更为重要的价值在于提升企业的经营质量,抢占更高端的市场,向更高利润的业务转型。