咨询热线:021-61997709
解密:建筑企业“顶设双精”管理体系
发布日期 : 2019-05-05来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :
今天我们一起研讨建筑企业顶设双精管理体系,这一体系是慧朴咨询历时七年研发而成。建筑企业顶设双精管理体系涵盖了企业层面的顶层设计问题、职能层面的精细化管理问题以及运营层面的精益建造问题。

 

中国建筑业自改革开放之后,迎来了三十余年的高速发展期。特别是2000-2013年期间,建筑业总产值年均增长率高达22.6%,整个建筑行业在这13年时间里产值增长了20倍。而大部分建筑企业并没有跑赢大盘,取得与行业同等幅度的20倍增长。2014-2016年,建筑业总产值增幅已降到了2%-10%水平。

 

 

市场竞争在建筑业产能过剩的背景下将进一步加剧,建筑企业强者愈强、弱者出局

总体而言,建筑业将面临八大机遇——

机遇1.国内工程承包传统优势市场(铁路、公路、城轨)在“十三五”期间仍将保持较大规模和较快增速;

机遇2.国内工程承包细分潜力市场不断涌现,地下综合管廊、水工、水利水电、市政等领域大有可为;

机遇3.基础设施建设领域投融资模式改革持续深化,将弥补市场对未来预期的不确定性,增强企业在基础设施建设领域的主动地位;

机遇4.“一带一路”倡议逐步落地,对拉动高铁出口和轨道高端装备“走出去”将发挥积极的作用;

机遇5.新型城镇化战略将带来区域开发模式的创新,具有全产业链布局的企业将迎来更多的市场机会;

机遇6.互联网+技术逐步成熟,与产业的融合程度进一步加深,为企业转型升级提供助力;

机遇7.国企改革进一步深化,国企混改试水深度加大、速度加快,央企并购重组海内外企业成为新趋势;

机遇8.建筑智能化、绿色建筑等新技术不断成熟,推动企业向更为绿色、环保的方向发展。

 

 

另一方面,建筑业还将面对五大挑战——

挑战1.全球经济增长乏力,地缘政治更加动荡,经济不确定性风险不断积聚,对公司开拓海外市场带来一定风险;

挑战2.国内经济运行存在下行压力,经济结构的调整愈发频繁,国内建筑市场的增长趋缓;

挑战3.人口老龄化程度加剧,产业工人短缺的问题逐步凸显,建筑企业的生产成本上升;

挑战4.建筑行业竞争日趋激烈,企业利润空间不断受到挤压;

挑战5.互联网+时代,信息化、数字化的发展短板将极大的制约公司向现代建筑企业的转型升级。

 

建筑企业的综合竞争力体现在以下五个方面

1.较为靠前的行业排名或系统内部排名;

2.强大的业务经营开拓能力,各项经营指标持续稳定增长;

3.多业务、多区域乃至全球布局的业务结构,各项业务收入均衡增长;

4.拥有强大、稳定的融资能力,充足的银行授信;

5.在主要工程建设领域获取高等级资质,建立良好的口碑效应,拥有稳定的客户群和丰富的市场资源。

 

 

前些年,建筑行业的规模持续高速增长,很多建筑企业“忙于低头拉车、忘了抬头看路”,在基础工作方面投入不足,企业把关注点放在了规模和速度指标上,忽视了质量和效益指标

•企业欠缺管理体系的顶层设计

–过度关注规模和速度,忽视质量和效益,基础工作投入不足。顶层设计涉及文化Culture、品牌Brand、模式Model三方面。

“慧朴CBM顶层设计”战略系统=文化战略+品牌战略+模式战略

•企业难以根据充分信息实施管控

–项目成败普遍依赖项目经理的个人能力,普遍缺乏有效手段及时掌握业务信息(如项目投标、工程算量、商务策划、成本预算、分包管理、工程结算、变更索赔等)和管理信息(如市场经营、客户关系维护、人才梯队建设、项目精细化管理水平等)。

•企业各项监督奖惩机制作用受限

–财务审计、绩效考核、纪检监察等监督职能因难以准确掌握业务信息、管理信息,无法准确设置奖惩标准。执行过程中奖惩兑现不到位、对责任主体处罚力度不够。

•企业制度体系建设缺乏系统规划

–业务规模增长、组织层级增加,各职能系统各自为政,市场营销体系与项目管理体系、人力资源管理体系缺乏系统整合,集团总部未实现从管理单体企业向管理型公司的转型,区域公司总部未实现从项目管理到企业管理的转型,既未“强项目”也未“强总部”。

 

缺乏顶层设计的突出表现是“龙头问题”、“核心问题”、“关键问题”叠加,阻碍企业发展。

如今多数建筑企业亟待解决的“龙头问题”包括:

1.企业以实现经营承揽指标为目的,凭借关系营销机会营销开发大量低端项目;市场不集中造成管理成本过高,业主质量低造成项目风险过大。

2.企业缺乏区域市场、专业市场的系统规划及前期培育,比如在房建业务高端市场(一二线城市、国企或上市开发商)竞争中不具备核心优势。

3.集团总部对各二级单位经营部门的指导、监督和服务有待加强,与之相关的各项管理制度尚未根据组织结构调整和经营模式变化及时制定、修订。

4.市场营销奖励制度,尤其是与市场信息管理、经营人员业务费用处理、经营绩效奖金核算等相关的事项,需要建立有效的管理制度予以界定

建筑企业要解决的“核心问题”是企业务规模增长迅速,但人力资源的系统性规划及管理水平滞后于企业发展需求。具体包括:

1.设立了大量的区域公司、分子公司、项目经理部,但没有建立二级单位领导班子、项目经理等核心岗位人才的任职资格管理、能力培养机制、职业发展通道缺失,奖惩机制存在设计缺陷、执行不到位;

2.各级组织中的管理及技术人员的岗位责任制、技能提升机制欠缺,绩效考核制度有待优化;

3.企业规模快速扩张,客观上造成关键岗位人才相对短缺,项目经理的选拔、任用、调整机制有待完善,项目经理胜任力不足已经成为影响企业经营效益的关键因素。

工程项目是建筑企业的基本运营单元。建筑企业要解决的“关键问题”包括:

1.彻底改变“项目成败过度依赖项目经理个人能力,严重忽视系统性、全周期的项目管理模式建设,在诸如投标策略、项目策划、成本预算、分包管理、商务谈判、变更索赔等方面缺失规范化管理”;

2.优化设计内部集团总部、分子公司、项目部的组织管控模式及各项职能管理权责利关系,优化内部组织绩效考核与激励,优化各项职能管理流程。

 

 

如何解决问题?